Comment réconcilier performance et engagement des équipes en entreprise ?

Transcription de l’épisode

Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inspiré. Aujourd’hui, j’ai le plaisir de recevoir Vincent Cabanne. Salut Vincent.

Bonjour.

Tu es ancien joueur de rugby, tu es ingénieur, tu es aussi coach et thérapeute, et fondateur de Du Mouvement et des Hommes, dont on parlera un petit peu plus tard. Mais avant de parler de ton parcours et de qui est Vincent Cabanne, j’aimerais savoir comment tu expliquerais ton métier de façon ludique à un enfant de 5 ans. Je démarre toujours le podcast comme ça : si tu devais l’expliquer, comment tu t’y prendrais ?

Comment j’expliquerais mon métier à un enfant de 5 ans ? Je crois que je lui dirais que j’aide les gens à faire ce qu’ils ont à faire, en le faisant du mieux possible et en y prenant du plaisir, en fait.

Tu te définis comme un rêveur pragmatique, un utopiste réaliste. On parlera de cette métaphore-là, qui est super intéressante. C’est une belle manière, je trouve, de résumer ton parcours, puisque tu as fait 22 ans dans le rugby, 20 ans dans l’aéronautique, puis un virage tourné vers l’humain. On va parler de tout ton chemin, de tout ton parcours. Comment tu résumerais ton parcours si tu devais le faire en une image, en une phrase ou une métaphore ? Comment tu t’y prendrais ?

Je crois que je n’ai jamais su me contenter des fatalités de la vie. En fait, j’ai passé ma vie à essayer de transformer ce que je trouvais ridicule, aberrant, ce qui n’avait pas de sens. Et je trouve qu’il y a un endroit qui est significatif pour les collectifs : c’est l’action.

Je trouve que l’action des individus et des collectifs, c’est un lieu qu’on peut optimiser, qu’on peut rendre plus chouette, plus agréable.

Comment tu pourrais te présenter, Vincent, à ceux qui ne te connaissent pas ? Comment tu fais habituellement ?

C’est déjà un vrai challenge parce que, moi, je sais faire, mais je ne sais pas bien expliquer, en fait. Comment je me présenterais ? Je crois que je suis un metteur au point d’organisations. Je suis un metteur au point de collectifs, un peu comme un ingénieur au pit-stop, à l’arrêt au stand d’une Formule 1.

En F1.

Oui. En fait, la Formule 1, c’est un environnement hyper complexe, avec un niveau de technicité de dingue. Et en même temps, il y a peu de temps pour rendre la voiture efficace. Et moi, c’est ce que je sais faire.

C’est rigolo parce que je ne m’attendais pas à te dire ça, mais je me rends compte que, quand je fais ça avec les collectifs, c’est un peu l’enfant émerveillé qui joue. À chaque fois, il y a une vraie dimension de jeu et presque d’appétit, de gourmandise, je crois, quand je fais ça.

Et tu parlais de l’enfance, justement. On va parler aussi de l’enfance et du côté insouciant que l’on a lorsqu’on est enfant et que l’on perd parfois quand on arrive dans la vie adulte. Quel enfant tu étais et comment était ton enfance ?

Alors moi, j’ai eu une enfance, je dirais, extraordinaire. J’ai grandi dans le Béarn, j’ai grandi à Pontacq et j’ai grandi au pied des Pyrénées. Tout était joyeux, simple.

En fait, j’ai beaucoup joué au foot. Je faisais beaucoup de sport, petit. Puis après, j’ai joué au rugby à Pontacq aussi.

Et pour moi, il y avait en permanence à réconcilier cette efficacité qui est un peu l’essence du rugby. Je veux dire, quand on grandit dans le Béarn et qu’on met des crampons, pendant 80 minutes, on est là pour être efficace. Et en même temps, il faut que l’expérience soit agréable, que l’expérience entre les gens soit agréable, que tout le monde y trouve son compte et qu’elle permette d’apprendre.

Je crois qu’en t’écoutant et en écoutant ta question, j’ai beaucoup appris de ce que j’ai vécu dans le rugby.

Et justement, comment le rugby est entré dans ta vie et qu’est-ce que ça a pu t’apporter, que ce soit sur les valeurs, sur la cohésion, dans la résilience aussi ?

Alors, ce n’est pas le rugby qui est entré dans ma vie, c’est moi qui suis entré dans la vie du rugby. Parce que j’avais un papa qui était joueur de rugby dans l’équipe de Lourdes dans les années 60. Ça voulait dire quelque chose.

Je suis issu d’une famille où j’ai huit oncles qui ont tous été joueurs de rugby. Donc, pendant longtemps, j’ai refusé : j’ai joué au foot. Et à l’adolescence, je suis venu vers le rugby. Voilà. Puis ça a été une évidence.

Je me souviens de mon premier essai. Je jouais avec Lourdes contre la Section Paloise, à la Croix-du-Prince. J’ai fait une feinte de passe, je me souviens, sur les 22 mètres, et je marque. Je me suis repassé cet essai en boucle parce que je ne comprenais pas comment j’avais fait. Le geste avait été complètement instinctif. Et je me disais : « Mais comment j’ai pu faire ça ? »

Donc, ce que ça m’a apporté, je crois que ça m’a permis de développer des qualités. En particulier, c’est aussi l’endroit où… Tu vois, on va parler de mon métier, j’imagine, tout à l’heure, mais je vais prendre du recul, je vais essayer de comprendre par où il faut passer. J’aime trouver les failles, les points forts.

Et je crois que je savais faire ça sur un terrain de rugby. Je savais aussi m’adapter aux joueurs avec qui je jouais.

Et puis j’avais peut-être un petit côté impétueux. J’ai un ami, d’ailleurs, qui entraîne à Pontacq aujourd’hui, qui disait toujours que, dans les cinq premières minutes, je relançais tous les ballons et qu’après j’étais fatigué !

Donc j’avais ce côté-là très instinctif et je l’ai gardé. Parce que, quand je parlais des fatalités tout à l’heure, je crois que j’ai gardé cette idée qu’il n’y a pas de fatalité et qu’il y a forcément une voie de passage, y compris dans les situations les plus complexes.

Et puis ce que j’en ai gardé aussi, c’est la transmission, parce que j’ai eu, en particulier chez les jeunes, des entraîneurs extraordinaires qui m’ont inculqué le goût de la performance et du respect. C’est-à-dire que la performance, elle ne se fait pas à n’importe quel prix.

Et justement, tu parles de la transmission, que ce soit la transmission des valeurs partagées et aussi la camaraderie, peut-être. Est-ce que tu y vois des ponts avec le monde de l’entreprise que tu connais bien ?

Oui. Donc j’accompagne, mais pour moi, accompagner, c’est d’abord une pédagogie. C’est-à-dire rendre autonome, faire vivre des expériences, et des expériences qui sont des expériences pédagogiques.

Ce n’est pas seulement résoudre des problèmes à court terme. Dans ce que je fais, il y a certes le fait de résoudre des problèmes, et ça, c’est l’excuse, en fait, pour accompagner. Mais mon intention, c’est vraiment d’équiper les gens sur le long terme pour qu’ils puissent faire, et faire d’une manière dont ils s’enrichissent.

Et en fait, comme le terrain de rugby, l’espace professionnel est un espace où on apprend, et on apprend de l’expérience. Et c’est une bonne nouvelle, parce que la confiance naît souvent de l’expérience plus que d’une action ponctuelle.

Et justement, par rapport à ça, tu as fait 22 ans dans le rugby, je crois, et 20 ans dans l’aéronautique. Donc un sport de combat et un métier qui impose une certaine rigueur, notamment dans le monde de l’aéronautique, avec une exigence de fiabilité permanente. Comment ces deux univers t’ont nourri dans ton rapport à l’humain et dans ce que tu fais aujourd’hui ?

Alors, il faut comprendre une chose, c’est que j’ai fait mon premier stage dans un laboratoire de développement logiciel aéronautique. Au bout de deux semaines, j’avais détecté que les outils qu’on utilisait ne marchaient pas. Je travaillais à l’époque pour le ministère de la Défense britannique. Les outils qu’on nous faisait utiliser n’étaient pas fiables.

Et en fait, au bout de trois semaines, j’avais changé les outils, j’avais réinventé un processus. Je crois que ce virus de la transformation, je l’ai attrapé assez vite.

J’ai un objectif, je capte ce qui ne va pas et ce qui va, et on transforme, parce qu’on n’est pas là pour rendre une copie : on est là pour faire ce qu’on nous demande. Donc je crois qu’il y a quand même ça.

Et puis, plus j’ai avancé, plus j’ai évolué dans des domaines complexes. L’étape suivante, ça a été de réingénieriser — je ne sais pas comment on dit en français — de modifier la manière de développer un logiciel embarqué à bord d’un avion, puisqu’après j’avais été embauché chez Airbus.

Et puis, de fil en aiguille, je me suis rapproché du client. Là, j’ai réingénierisé des manières d’accompagner le client.

En fait, plus on va dans la complexité — ou plutôt, plus il y a d’humains, plus il y a de complexité — et, à un moment donné, je me suis rendu compte que c’était le dialogue entre l’objectif, les moyens qu’on lui donnait et le contexte, c’est-à-dire les individus qui faisaient la performance et ceux qui la consommaient.

C’est cette espèce de triptyque qui, à chaque fois, me mettait en tension et m’amenait à revisiter des choses.

Et justement, tu parlais de dialogue. Est-ce que le problème peut venir de là aussi, entre ces différents éléments de ce triptyque, dans ces échanges et ce dialogue où les gens, parfois, écoutent pour répondre et non pas pour comprendre ?

Ah, j’écoutais un podcast ce matin qui disait ça, qui disait que c’était un problème.

Alors clairement, en fait, moi, je vois — et en plus, on peut dire quand même qu’on est dans une période un peu complexe — que tout change beaucoup. Je pense que c’est une période un peu inédite. On n’y a pas été habitués, on n’a pas été éduqués pour.

Et effectivement, si tu regardes, tu vas avoir ceux qui vont être très orientés objectifs et moyens, mais qui vont moins se soucier du contexte. Donc le contexte, je crois, pour un dirigeant, c’est parfois qu’il y a des régions qui vont moins se soucier du contexte de leur organisation.

Tu vas avoir, à l’inverse, des gens qui vont beaucoup s’intéresser au contexte, donc qui vont beaucoup s’intéresser à la manière dont les gens vivent leur expérience au travail.

Mais en fait, il y a une mise en tension à opérer entre ces trois dimensions : entre l’objectif, qui d’ailleurs change souvent en cours de route… On parlait de rugby tout à l’heure : parfois, tu commences la saison en voulant te maintenir et tu découvres que tu peux te qualifier. Donc l’objectif se découvre aussi à mesure que tu avances.

Entre les moyens dont tu disposes et le contexte dans lequel tu es, qui est quelque chose qui évolue aussi tout le temps, il y a une vraie mise en tension, un peu comme dans un corps, qui s’opère entre ces trois dimensions.

Et puis, en plus, tu rajoutes le temps à ça, puisque quand tu as des objectifs, ça crée une forme soit d’impatience, soit, au contraire, d’éthargie.

Là, tu as tous les ingrédients à mettre en dialogue pour être à la fois performant et engager ce qu’il faut de manière durable.

Alors justement, tu parlais de l’aéronautique, notamment avec tous ces principes de process, de normes, et j’imagine aussi un management assez vertical dans de grands groupes comme ceux-là. Comment tu as réussi à introduire de l’écoute et de l’humain là-dedans ?

Comment j’ai réussi ? Ah, c’est rigolo. J’aime bien ta question parce que, si je rembobine…

Je suis en train de participer au développement du logiciel d’alarme de l’A380 — parce que je n’ai pas fait ça tout seul. Et en fait, j’étais plutôt en colère, j’étais plutôt frustré et agacé, parce que je sentais que ce qu’on était en train de développer, à la fois, n’avait pas le niveau de qualité attendu, donc le côté efficace, et, à la fois, n’allait pas être durable.

Je me rendais compte, en plus, que les gens qui le développaient le vivaient moyennement, parfois.

Et en fait, je crois que j’ai une espèce d’obstination à dire ce qui ne me va pas. Alors j’ai un processus de réflexion qui est parfois un peu long. C’est-à-dire qu’au début, quand je le dis, ce n’est pas clair. Mais je crois que, dans le temps, j’ai réussi.

Et d’ailleurs, sur ce premier travail chez Airbus, j’avais pris la responsabilité technique du développement du logiciel d’alarme et j’avais réingénierisé — il revient beaucoup, ce mot, aujourd’hui — toute la manière de développer le logiciel.

Donc je crois que la première des écoutes, c’est l’écoute de ma frustration, l’écoute de mes inconforts, qui sont pour moi souvent un signal de : « OK, ce n’est pas tout à fait juste » ou « Peut-être qu’il faut adapter. »

Et d’ailleurs, si je tire la ficelle de ce que tu m’invites à réfléchir, je me rends compte que, souvent, quand j’accompagne — puisque maintenant j’accompagne plutôt des transformations un peu longues, dans des contextes un peu plus compliqués — c’est souvent ma frustration et mon inconfort intérieur qui me font retravailler ce que j’accompagne, ou qui vont me faire aller discuter avec quelqu’un, avoir un échange, ou alors me dire : « Non, il faut faire travailler ces gens comme ça. »

Je pense que la première des écoutes, elle est intérieure. C’est l’écoute de ses propres tensions, qu’elles soient d’ailleurs purement en termes de pensée ou alors dans le corps.

Il y a une chose qui est rigolote que je ne t’ai pas dite : j’ai eu cinq pubalgies dans ma carrière de joueur de rugby. Ça faisait beaucoup rire mes coéquipiers, mais je crois que mon corps me parlait un peu aussi de mes tensions.

C’est intéressant parce que c’est justement la question que je voulais te poser. Est-ce que tu sens que les gens s’écoutent et surtout qu’ils écoutent et comprennent leur corps et les signaux de leur corps ?

Non, je ne pense pas.

Je pense que, de manière générale, on nous a beaucoup appris à réfléchir, à penser, à élaborer de la pensée, en particulier à élaborer des solutions.

En plus, nos sens sont faits comme ça. Notre sens visuel est toujours tourné vers l’avant. Donc, en fait, on est très tournés vers l’avant et on a peu de perception de ce qui se passe en nous.

Et on a peu aussi, je trouve, dans notre société, de capacité à aller vers l’arrière. Parce qu’il y a une croyance : c’est que si je vais vers l’arrière ou si je vais vers le bas, je ne vais plus jamais pouvoir me relever, je vais arrêter d’avancer.

Alors que je pense que, pour bien aller vers l’avant — et d’ailleurs, c’est ce que tu es en train de faire puisque tu me questionnes sur mon passé — une des choses qui donnent du sens à notre futur, c’est notre passé. Donc savoir aller vers l’arrière, c’est important.

Tu me fais le pont tout tracé, puisque je voulais justement revenir en arrière pour comprendre et expliquer ton parcours et ce qui fait ce que tu es aussi. Est-ce que tu peux expliquer ton parcours chez Airbus ? Comment tu y es entré, déjà ? Est-ce que c’était un souhait de rentrer dans cette industrie-là ? Et quel a été ton parcours dans cette entreprise ?

Alors, ce n’est pas très glorieux, ce que je vais te raconter. Moi, j’avais un seul but dans la vie, qui était de jouer en première à Pontacq à 15 heures. Je n’avais que ça dans la vie comme objectif.

D’ailleurs, je vois que je suis même un peu ému quand je te le dis. Donc, en fait, j’ai réussi. Pas aussi bien que j’aurais aimé parce qu’il y a des objectifs que je n’ai pas atteints, mais j’ai réussi. Et c’est vraiment un endroit qui est très spécial pour moi.

Donc, en fait, j’avais un enjeu à travailler dans le Sud-Ouest. Il fallait que je ne sois pas très loin de Pontacq.

J’avais fait des études d’ingénieur logiciel. Je programmais ce qu’on appelait des logiciels temps réel, c’est-à-dire comme ce que tu as dans ta voiture : ce qui t’affiche les alarmes, qui traite toutes les pannes. Donc je programmais ça.

Et je fais du développement de logiciels à Paris. Assez rapidement, ils m’ont proposé une embauche, pas parce que j’étais le meilleur techniquement, mais parce que je collaborais, je communiquais, je m’intéressais, je donnais du sens. Il y avait des dimensions humaines. J’étais loin d’être le meilleur techniquement.

Donc, assez rapidement, ils m’ont embauché. Et quand j’étais là, dans le groupe qui s’appelait à l’époque Thomson-CSF, quand ils m’ont proposé ça, je leur ai dit : « OK, mais est-ce que vous avez un département logiciel dans l’aéronautique ? » Parce que je savais que, dans le Sud-Ouest, il y avait une industrie aéronautique.

C’est comme ça que je suis arrivé dans l’aéronautique. Je pense que ça rassurait aussi mes parents que je travaille dans des sociétés comme ça.

Et voilà. De fil en aiguille, j’ai travaillé d’abord pour une filiale de Thales — Thomson-CSF, qui est devenue Thales — au Haillan, à côté de Bordeaux.

Et puis, quand l’A380 est arrivé, j’ai candidaté chez Airbus. Comme j’étais déjà formé, je suis rentré assez naturellement chez Airbus.

Et d’ailleurs, je crois que je suis un des derniers à être rentré sur l’A380 parce que c’est juste après les attentats du 11 septembre et qu’il y a eu un petit rétrécissement des embauches à ce moment-là. Donc j’ai dû passer sur l’un des tout derniers postes qu’Airbus avait ouverts à ce moment-là, en 2002.

Quel a été ton parcours chez Airbus ?

Chez Airbus, je développe le logiciel d’alarme de l’A380. Après, je suis en charge des tests et de la validation.

Après, parce que j’avais beaucoup manifesté ma frustration sur la manière de faire, mais que j’avais aussi proposé une méthode alternative, je deviens responsable technique grâce à un manager qui me fait confiance, qui est d’ailleurs devenu un ami.

Il me dit : « Écoute, tu as beaucoup de colère, tu te plains beaucoup. Donc maintenant, je vais te proposer de transformer cette colère en énergie positive. »

D’ailleurs, je crois que ça, je m’en suis beaucoup servi dans l’accompagnement. Parce que, pour moi, les gens en colère ou ceux qu’on décrit comme « résistants au changement », en fait, ce sont juste des potentiels à explorer.

Donc, les emmerdeurs, je les aime beaucoup, en général, parce que j’ai de la sympathie pour eux ! Voilà, donc il m’a permis de faire ça.

Ce fameux point de friction.

Ouais, cette mise en tension.

Après, j’ai fait ce que j’avais à faire et puis je n’étais pas complètement aligné avec certaines valeurs. J’avais envie de voir ailleurs et je suis parti faire du support sur l’A380.

On avait mis de nouvelles technologies à bord de l’A380. C’était un support qui n’était pas complètement mature. Et je suis parti faire ça.

En gros, il y avait de nouveau de la friction, de la tension, de la complexité. Donc je suis parti faire ça.

Et en fait, là, je crois que c’est le premier endroit où j’ai vraiment fait du changement, de manière un peu plus consciente.

Et puis j’ai même créé ce qui ne se faisait pas à l’époque chez Airbus : j’ai créé une équipe qui anticipait le support de ces plateformes informatiques qu’on avait mises à bord des avions.

Je me souviens qu’une personne qui faisait du support, mais sur la structure — il y a toujours de la structure dans les avions — m’avait dit que préparer le support, c’était inconcevable.

J’ai l’impression que tu es très tourné vers l’esprit collectif et vers le mode projet. Je ne sais pas si tu vois ce que je veux dire ?

Oui, oui.

On sent que tu as un temps presque défini et, après, tu passes sur autre chose.

Mais c’est très vrai, ce que tu dis. Et d’ailleurs, je ne l’avais jamais vu comme ça.

Dans mon métier, on a des coachs qui vont accompagner un manager ou on a des facilitateurs qui vont faire un séminaire. Et ça, ça m’intéresse assez peu.

Moi, ce qui m’intéresse, c’est de prendre une organisation sur un temps donné, qui est plutôt un temps long. J’aime bien le faire entre six et quinze mois, et aider l’organisation à résoudre son problème, mais aussi à passer un cap en termes d’autonomisation.

La prochaine fois qu’elle a un problème de cette nature, il faut qu’elle puisse le résoudre toute seule.

Donc effectivement, je travaille en mode projet. Et je travaille en mode projet sur un temps long. J’appelle ça le pilotage dynamique de transformation.

Et justement, chez Airbus, pour revenir là-dessus, quand tu as construit cette équipe, si tu devais vulgariser pour des personnes qui ne travaillent pas chez Airbus et qui ne connaissent pas l’aéronautique : concrètement, en quoi consistait ton métier et quels ont été les challenges dans la construction de cette équipe ?

Alors, c’est très simple. Airbus avait choisi de mettre — je vais te le faire court — des PC, des bases de données à bord. Donc des choses où, par nature, j’ai un problème, je « patche », d’accord ?

À bord d’un avion, et l’avion, c’est un milieu industriel très normé. Donc c’étaient des cycles de vie qui ne correspondaient pas. Et puis ce n’était pas la même manière de concevoir les niveaux de maturité.

Pour autant, les logiciels qu’on utilisait étaient des logiciels à forte valeur ajoutée pour le client, parce que c’étaient des applications pour les pilotes, pour consulter des manuels, ou des applications de maintenance.

Par exemple, on hébergeait l’application qui faisait la maintenance de l’avion, qui effectuait les tests permettant de dire que l’avion pouvait repartir.

Comme l’exemple de la voiture que tu faisais tout à l’heure.

Exactement.

D’ailleurs, je te donne un exemple. On faisait du stand-by, du support en compagnie. Donc parfois, quand les avions étaient bloqués, on nous appelait.

La première fois qu’on m’a appelé, il y avait un A380 bloqué à l’aéroport de Londres. Et le représentant d’Airbus, qu’on appelait un « field rep », me dit : « Voilà, le système ne démarre pas. On a un test à faire passer sur le logiciel de maintenance. Si on ne le fait pas passer, on ne peut pas dire que l’avion est apte à voler. Et il y a 350 personnes dans l’avion qui sont déjà montées. »

Au final, l’avion est resté à Londres et les gens ont dormi à l’hôtel. Ça, c’est pour la petite histoire.

Donc, en fait, on avait cette problématique. C’étaient des logiciels à la fois complexes et à forte valeur ajoutée.

Mais il y avait aussi une dimension très intéressante. En compagnie aérienne, il y a un peu deux mondes : ce qu’on appelle les « Flight Ops », c’est-à-dire ceux qui opèrent le vol, tous les gens qui vont donner les informations au pilote sur la manière d’opérer le vol ; et après, toute la partie maintenance.

La maintenance, ce sont eux qui réparent l’avion, qui changent un moteur quand il y a un moteur à changer.

L’analogie de l’iPhone que tu faisais tout à l’heure, entre les ingénieurs et les mécanos.

Traditionnellement, c’est un peu le pilote et l’équipe qu’il y a dans le paddock, si tu veux.

Selon la culture de la compagnie aérienne, il y a des zones de friction entre ces deux mondes. Et Airbus avait décidé de faire une seule et même plateforme informatique qui obligeait ces deux mondes à se coordonner.

C’est-à-dire qu’on avait colocalisé un problème culturel.

Et donc, avec un système qui n’était pas toujours mature, qui ne faisait pas toujours ce qu’on attendait de lui et qui, quand il tombait en panne, nécessitait parfois douze heures pour être restauré, on voit bien qu’il y avait une problématique un peu différente de la manière dont on avait conçu le support jusque-là.

Il y avait besoin de réfléchir à la manière dont on opère et dont on maintient, d’une manière qui soit simple pour le mainteneur.

Imagine-toi que le mainteneur, jusque-là, changeait des pièces physiques et que, là, on lui demandait de changer des logiciels. C’est un gros truc, tu vois. Tu passes de « je change une porte » à « j’installe un logiciel », puis le système me répond ou ne me répond pas.

Et puis, derrière, il y avait tout un tas de cas d’usage.

Je te donne un exemple : c’était l’un des premiers avions qui connectait l’avion au sol par Wi-Fi. Donc on voulait faire remonter de l’information, il y avait des échanges entre les deux.

Mais ça veut dire que les manières d’opérer, là où traditionnellement on y allait avec du papier, changent complètement.

Donc, puisque c’était la première fois qu’on amenait ce système à bord, ça nécessitait de réfléchir à la manière d’opérer et de maintenir d’une manière qui soit simple, avec en plus un système qui n’était pas complètement mature.

C’était ma question justement, pardon, excuse-moi de rebondir sur ce que tu viens de dire. Est-ce que l’une des spécificités du programme A380 a justement été d’avoir un saut technologique sur ces avancées-là ?

Je ne saurais pas trop te dire, en tout cas.

Tel que tu l’expliques, il y a quand même eu une avancée importante.

L’A380, je pense… Alors, je n’ai pas une vision suffisamment globale de l’A380.

Sur certaines dimensions, il y a eu un saut technologique et je pense qu’il y a eu aussi un saut de complexité.

On va vraiment dans l’autre.

Oui, exactement.

Ça a été très intéressant parce que notre système de maintenance nécessitait une équipe pour le maintenir.

Et donc, en fait, c’est à cet endroit-là… Moi, quand je parlais de mon équipe, je disais qu’elle permettait de remettre le système qu’on supportait dans son milieu naturel.

Parce que son milieu naturel, ce n’était pas Airbus. Son milieu naturel, c’était l’opération en compagnie aérienne, et il fallait que ce soit simple et efficace pour la compagnie aérienne.

Et si je fais le lien — d’ailleurs, j’aime beaucoup tes questions — avec ce que je fais aujourd’hui, il y a cette idée de remettre la performance simple dans son milieu naturel.

Et justement, pour faire le lien, quels ont été les plus grands défis, les plus grandes réussites que tu as eus chez Airbus et qui t’ont permis d’essaimer ce que tu fais aujourd’hui ?

Je crois qu’il y a eu deux moments un peu fondateurs chez Airbus.

J’étais encore dans des équipes techniques et c’était assez rigolo. Je venais d’arriver au support et, quand tu démarres au support chez Airbus, tu ne vas pas tout de suite en compagnie. Tu as un petit moment de gestation, d’incubation.

Donc, comme le système était un peu compliqué, chaque fois que quelqu’un rentrait de compagnie, je lui disais : « Viens me voir. » Et je notais, je l’interrogeais : « Alors, comment ça se passe ? C’est quoi les problèmes ? Qu’est-ce qu’ils vivent ? »

Et puis, assez rapidement, je suis allé voir mon chef et je lui ai dit : « Je crois que j’ai compris. »

Il me dit : « Tu as compris quoi ? »

Je lui ai dit : « Je crois que j’ai compris l’endroit où on se trompe. On veut appliquer toujours les mêmes méthodes, identiques chez tous les clients, mais il y a une dimension culturelle. En fait, ce n’est pas ça. Il faut les mettre en situation de trouver leur méthode avec les outils qu’on leur fournit. »

Ce qui est un peu différent.

Et en fait, mon chef m’a dit : « OK, tu vas montrer ce que tu as prévu. » J’avais fait un joli process. « Tu vas montrer ce que tu as prévu à l’équipe. »

Et ça a été très rigolo parce que, quand j’ai montré ça à l’équipe, les gens qui étaient là depuis longtemps m’ont dit : « Mais t’es fou ! Il ne faut pas toucher à ça, c’est un problème politique chez Airbus. C’est un autre qui s’en occupe. Ça ne marchera jamais. »

Et comme je suis un peu têtu, et comme je ne me satisfais pas des fatalités, j’ai dit : « OK, je vais le faire, en fait. »

Et j’ai préparé l’entrée en service d’un client un peu phare qui était Air France. J’ai appliqué avec Air France ce que j’avais étudié.

En plus, il se trouve qu’on était deux équipes chez Airbus à ce moment-là. Deux équipes censées travailler ensemble, mais qui étaient en conflit, en réalité, parce que nos chefs étaient en conflit, avec des histoires politiques.

Et après les deux premiers jours de travail avec Air France, j’ai appelé la personne qui était dans l’autre équipe. On se connaissait par ailleurs.

Je lui ai dit : « Écoute, on se connaît. On a 18 mois de préparation. On ne va pas passer 18 mois à dire des choses contradictoires et à se balancer des peaux de banane. Donc on va se mettre d’accord une bonne fois pour toutes. On va se partager le monde et on va y aller. Au final, c’est le client qui va être content. Et puis nous, en plus, on va sauver notre amitié. »

Et en fait, ça s’est super bien passé.

Je crois qu’il n’y a que moi qui me souviens de l’histoire que je vais te raconter.

Après l’entrée en service d’Air France, il y avait une dimension qui gérait les logiciels qu’on embarquait à bord, qui était très complexe et qui était beaucoup sujette à problèmes chez les compagnies aériennes.

Et le retour d’Air France, c’était de dire : « Ça prend du temps, c’est assez dimensionnant, mais c’est robuste. »

Et là, tout le monde s’est tourné vers Air France en disant : « Mais qu’est-ce que vous avez fait ? »

Et Air France a répondu : « On a juste suivi le conseil des ingénieurs d’Airbus. »

Je me souviens que mon chef m’a appelé ce soir-là en me disant : « Mais qu’est-ce que tu as fait ? »

Je lui ai dit : « Mais je t’ai dit ! J’ai juste fait ce que je t’avais dit que je ferais il y a deux ans et que tu ne voulais pas que je fasse. »

Et ça a été rigolo parce qu’il m’a dit : « Mais alors, il faut faire quoi maintenant ? »

Et je lui ai dit : « Il faut monter une équipe qui va préparer le support », avec cet objectif de simplifier l’opération de l’avion.

Ça rejoint ta conviction qu’accompagner est un acte pédagogique et, quelque part, politique aussi chez Airbus ?

Oui.

En fait, ce qui s’est passé, c’est que, quand on a créé cette équipe, j’avais un peu plus les moyens de faire ce que je voulais faire.

Donc on a monté un projet. Et je me souviens que tous mes collaborateurs étaient déjà sur des tâches. Il me restait une personne qui avait été… Je n’ai raconté ça que dans des discussions de couloir. Tu me fais dire des choses !

En fait, c’est une personne qui, avant de rentrer dans mon équipe, avait été mise au placard pendant neuf mois. Elle avait très mauvaise presse et je n’avais plus qu’elle pour gérer ce projet.

Malgré tout, le projet était critique, il fallait y aller.

Je me souviens, c’était le soir de mon anniversaire, on avait fait une réunion qui s’était finie à 19 h 30. Et mon homologue côté bureau d’études m’avait dit : « OK, tu mets cette personne, mais tu n’as pas intérêt à te rater. »

Ça a été rigolo parce qu’on avait prévu des étapes.

Moi, je ne savais pas faire du collaboratif. Maintenant, je fais des séminaires, je fais de l’intelligence collective, mais à l’époque, je ne savais pas faire. Moi, j’expliquais aux gens, à l’époque. Je ne générais pas d’adhésion.

Et en fait, la personne était un peu en difficulté. Elle était un peu plus âgée. Elle se savait en difficulté.

Et ça a été très rigolo parce qu’en fait, on s’est co-accompagnés.

C’est-à-dire qu’on a géré ce projet. Il y avait cinq grosses étapes qui visaient à changer les manières de faire.

Pour les premières, je lui ai dit : « Bon, voilà, tu prépares. » Une semaine avant, manifestement, elle me dit : « Je suis un peu embêtée. Je veux bien que tu prépares. »

Bon, OK, je prépare, parce que moi j’étais spécialiste du sujet. Par contre, il fallait absolument qu’elle monte à bord parce que, sinon, j’étais cuit.

Je l’avais mise en situation de venir me challenger, de me dire : « Non mais attends, si tu le dis comme ça, ça va passer comme ça. »

Donc, en fait, elle est montée à bord du projet en étant mon challenger.

Et à mesure qu’on avançait dans le truc, elle a pris en charge le projet.

Le projet a été une réussite parce qu’on a sécurisé un certain nombre d’opérations. Et ça a été une réussite au point où je me souviens qu’un responsable m’avait dit : « Ce que vous venez de faire là, sur ce bout d’avion, vous ne pourriez pas le faire sur tout le reste ? Ça nous aiderait. »

Bon, on ne l’a jamais fait. Je suis parti du support avant. Et je ne savais pas bien vendre mes idées, je crois.

Je pense qu’il y a eu un cheminement dans la manière de faire.

Et le plus rigolo, c’est que ce projet a été reconnu comme un projet hyper dimensionnant. Il a été récompensé.

On faisait une espèce de cérémonie qu’on appelait les « Awards for Excellence ».

Il se trouve qu’entre-temps, moi, j’avais quitté mon poste de manager et j’étais devenu responsable de l’engagement des salariés pour Airbus en France. Et j’étais en charge d’organiser la cérémonie.

Celui qui payait la cérémonie, qui l’abritait, c’était le DRH d’Airbus en France, qui était devenu mon chef.

Donc ce projet avait été récompensé. Et quand le DRH d’Airbus en France arrive devant ce projet, cette personne, qui était en grande difficulté deux ans avant, dit à mon nouveau chef : « Bon, en fait, il faut que je vous avoue quelque chose : c’est moi qui ai formé Vincent au management. »

Et en fait, effectivement, la contrainte qu’elle avait exercée sur moi… Maintenant, c’est un vrai super souvenir. On est passés par des moments un peu compliqués.

Mais pour en revenir à ce qu’on disait sur le fait de s’écouter, il y a des moments où la communication était très dure entre nous. Et en fait, on a réussi à transformer ça.

Donc oui, il y a eu un vrai cheminement dans ma route.

Ensuite, chez Airbus, tu as fondé Du Mouvement et des Hommes. Quelle était ton intention de départ ? Et est-ce que tu peux nous expliquer en quelques phrases ce qu’est Du Mouvement et des Hommes ? Toujours difficile de résumer…

Oui, pour moi en plus !

Du Mouvement et des Hommes, c’est un cabinet de consultants qui accompagne des transformations, du pilotage de transformations.

En gros, dès qu’il y a quelque chose qui ne fonctionne pas dans une entreprise, dès qu’il faut réconcilier performance et engagement des salariés, motivation, l’intention est vraiment là.

Du Mouvement et des Hommes a vraiment son mot à dire. Et ça marche d’autant mieux que c’est compliqué et que ça paraît impossible.

Donc j’ai fondé Du Mouvement et des Hommes parce que, je l’ai dit tout à l’heure, j’avais été responsable de l’engagement des salariés chez Airbus en France. J’avais découvert un ensemble de pratiques que je trouvais assez intéressantes.

J’avais l’impression que je les avais utilisées chez Airbus, que ça avait donné des résultats chouettes, et j’avais l’impression que, si je voulais aller jusqu’au bout de cette expertise et de ces pratiques, j’avais besoin, moi, de sortir et de le faire pour moi-même.

Ce que je ne savais pas, c’est qu’il y avait une chose que j’allais apprendre : devenir entrepreneur.

Ce qui, si je suis honnête, a été, et est toujours, une vraie aventure en soi.

C’est vrai qu’on ne naît pas entrepreneur et qu’on le devient.

Ah ouais. Mais je vais même te dire ce que je dis souvent.

Quelques mois après être sorti d’Airbus, j’avais l’impression d’être un lion qu’on avait élevé dans un zoo et qu’on avait remis dans la savane.

Mais moi, je ne savais même pas qu’il fallait manger les antilopes, parce que je croyais que le soigneur allait encore revenir pour me donner à manger !

Je comprends bien.

Et ça a été une vraie réadaptation. Et quelque part, ça l’est encore.

Et justement, quand tu présentes Du Mouvement et des Hommes, tu parlais d’« écologie de l’action ». Je crois que c’est un terme fort. Comment tu l’expliquerais ? Comment tu le définirais ?

Alors, je n’en parle plus beaucoup en première intention. Je n’en parle plus parce que ça ne parle pas aux gens.

Par contre, une fois qu’ils sont passés par l’accompagnement et qu’on a terminé, ils disent : « OK, je comprends bien. »

Effectivement, c’est : comment je prends soin des conditions de l’action pour que l’action devienne à la fois plus efficace, que les gens prennent plus de plaisir et qu’elle devienne plus durable ?

L’écologie de l’action, ce n’est peut-être pas plus que remettre du bon sens dans ce que je fais. Et faire en sorte d’être efficace.

Il y a vraiment cette notion d’efficacité et de durabilité.

Je trouve qu’on parle de technologie, on parle de consultance… Ce sont des lieux communs, ce que je vais dire, mais on a quand même enlevé une partie de simplicité. En voulant simplifier, on a enlevé de la simplicité, en fait.

On a ajouté de la complexité.

Mais pas la bonne. Parce que la complexité, si tu veux, le vivant, il est complexe. Déjà, ton corps est complexe.

Là, on a rajouté la complexité que rajoute le cerveau humain. On a compliqué, en fait.

Et là, il s’agit vraiment de revenir à quelque chose qui soit à la fois efficace, durable et engageant, qui donne envie.

Et la bonne nouvelle, c’est que, du coup, ça nécessite aussi de changer un peu notre rapport au temps.

Parce que si je fais comme j’ai toujours fait, je suis pressé, je veux aller vite, je prends des raccourcis et, en fait, ce n’est pas efficace. Je désengage, je perds des gens.

Donc ça nécessite souvent de réapprendre un petit peu à agir, avec des cadres un peu particuliers.

Et puis, une fois que les gens s’autonomisent là-dessus, après ça devient complètement exponentiel et ça s’accélère. Ça va beaucoup plus vite que si on passait par des voies un peu plus classiques.

Je vais dire un gros mot : ça va beaucoup plus vite que si tu passais par McKinsey ou de gros cabinets qui arrivent et qui te disent : « Voilà le plan d’action. »

Là, on revient à : on réapprend à marcher, à nager, à courir.

Justement, tu t’es beaucoup formé. On va venir à certaines pratiques et certaines approches. Dans les points que j’avais notés, il y avait l’écologie de l’action, mais aussi l’intelligence sensorielle. Est-ce que tu utilises encore ce terme ?

Non. Ce sont des grilles de lecture que j’ai, si tu veux.

Par contre, il y a quand même une chose : si je veux être efficace, il y a une image que j’aime bien prendre.

On parle beaucoup du TDAH en ce moment. Je trouve que le monde et l’entreprise, c’est un gros TDAH.

C’est-à-dire qu’il y a des informations qui arrivent de partout. Et puis il faut qu’on réagisse en permanence. Et, en fait, on finit par ne plus savoir réagir. Et on perd le sens des choses.

Si on regarde ce qu’est le TDAH, ce n’est pas un déficit de l’attention, c’est un déficit de la régulation. D’accord ?

Et qu’est-ce qu’on fait avec un TDAH ?

On lui réapprend à percevoir les choses de manière fine. De manière à dire : « OK, là, je suis en train de déréguler », ou « Là, je pars en cacahuète », ou « Là, je procrastine ».

Et donc je me remets, je fais ma petite tâche qui va bien, parce que je sais qu’elle est au service de quelque chose de plus important, qui est lui-même au service de quelque chose de plus important pour moi.

En fait, si tu penses comme ça, percevoir, ce n’est pas percevoir pour le plaisir de percevoir. Percevoir, c’est un acte indispensable pour pouvoir être efficace.

Peut-être, à des moments, pour faire le vide.

Si je prends Thomas Ramos aujourd’hui, quand il bute, Thomas Ramos ne se coupe pas de lui. Quand il rentre dans sa routine, il remobilise son attention et il a un objectif.

Mais pour ça, il a fallu probablement — je ne connais pas Thomas Ramos — qu’il éduque ses sens, son attention.

L’intelligence sensorielle, je pense que c’est difficile de la nommer au début, mais par contre, elle est complètement clé.

Parce que, dans l’intelligence sensorielle, je vais capter, moi, quand Jean-Paul m’agace en réunion et que j’ai vraiment envie de lui dire de se taire. Voire que je lui dis de se taire, voire que je ne suis pas élégant.

Et puis déjà, moi, je vais pouvoir mieux voir mes réactions et donc les réguler.

Puis je vais pouvoir mieux capter ce qui se passe chez mes collaborateurs. Donc je vais écouter tous les signaux faibles. Donc je vais peut-être réguler d’une meilleure manière.

Cette capacité à capter est clé. Moi, je parle du « manager perceptif ». C’est même, pour moi, la compétence socle.

Mais on ne peut pas le dire comme ça, en fait.

Tu vois, si je débarque dans une entreprise en disant : « Il faut utiliser votre intelligence sensorielle », ça ne marche pas.

Par contre, si je les fais pratiquer, si je leur fais résoudre un problème et que je mobilise cette intelligence, et qu’après je leur dis : « Qu’est-ce que vous avez mobilisé comme intelligence ? », ils l’expérimentent.

Ils découvrent qu’ils peuvent régler un problème qu’ils ne pensaient pas possible à régler.

Et après, ils se rendent compte qu’en fait ils mobilisent des capacités et des intelligences dont ils n’avaient pas conscience.

Ce qui revient d’ailleurs à une chose : quelle grille de lecture et quelles lunettes je mets sur les choses ?

Je pense qu’on n’est pas bien équipés au niveau des lunettes.

Et alors justement, avant de changer de sujet, ça m’a fait penser à plusieurs choses. Tu as parlé du TDAH, qui est plutôt un sujet de régulation dans son fonctionnement. Est-ce que tu ne vois pas un pont avec l’hypersensibilité, où, en fait, c’est quelque part aussi un sujet de régulation, d’absorption des signaux faibles, etc. ?

Tu vas voir même que je vais revenir à une autre chose qui était mon premier métier : le développement logiciel.

Dans le développement logiciel, un logiciel acquiert une donnée. Premièrement, il l’acquiert. Donc au début, ce sont des 1 et des 0.

Et après, il la déformate. C’est-à-dire qu’il lui donne de l’intelligence. Il lui donne une signification.

Et en fait, je ne suis pas spécialiste de la neurodiversité. Mais moi, ce que je crois en percevoir — et c’est aussi un enjeu pour l’entreprise — c’est que j’acquiers beaucoup de données aujourd’hui. J’acquiers beaucoup d’informations.

Et c’est : comment, déjà, je comprends ce qui est à moi et ce qui est aux autres ? C’est quand même assez important. Tu parlais tout à l’heure d’hypersensibilité.

Et après, comment je la traite, je la mâche, je la « crunche », pour en faire quelque chose qui devienne de l’action. De l’action intelligente, de l’action efficace dans le contexte, à court terme et à long terme.

Parce que, quand j’agis, il ne faut jamais oublier que le court terme, c’est ma profitabilité, mon efficacité. Mais en même temps, le court terme ne doit jamais être coupé du long terme.

Parce que sinon, je survis, mais je sacrifie les signes qui viennent.

Et là, d’ailleurs, on peut peut-être y voir un pont avec l’écologie de l’action où, dans la dimension écologique, il y a beaucoup de : comment j’agis à court terme au service du long terme ?

D’un projet plus global.

Justement, dans un monde où on est vraiment habitués à écouter sa tête, on parle du sujet d’écouter son corps. Est-ce que tu aurais des tips, des astuces, des conseils pour apprendre à apprivoiser et à écouter son corps que tu pourrais nous partager ?

Oui.

Alors déjà, la première chose, c’est de ne pas opposer les deux.

Parce que je me suis formé à des approches corporelles et somatiques. Et j’avais un formateur qui disait toujours que, quand j’utilise ma tête, je pense. Et pour pouvoir réfléchir, il faut deux espaces.

Donc, en fait, le corps qui vient de percevoir et la tête forment deux espaces et forment un dialogue.

Donc je n’aime pas trop l’idée d’opposer, tu vois, déjà.

C’est comme les gens qui te parlent d’ego. En général, quand on parle d’ego, on en parle depuis l’ego. Je n’aime pas trop l’idée d’opposer.

Là où le corps est intéressant, c’est que, quand je développe une écoute fine de ce qui m’arrive — est-ce que j’ai chaud ? Est-ce que j’ai de la tension dans le dos ? —, il y a un risque que la tête surinterprète ce que ça veut dire.

Parce qu’on est quand même très forts pour élaborer de la pensée, en particulier moi.

Donc c’est : comment je mets ça en dialogue, je lui donne de la valeur et je mets du sens ?

On voit du coup que je capte, je valorise et je mets du sens à ce que je capte.

Mais du coup, il y a un autre corollaire : c’est ralentir.

Dans ce monde-là, on ne peut pas ralentir tout le temps. Je ne peux pas passer 24 heures à deux à l’heure, ça ne marcherait pas.

Donc c’est apprendre à percevoir les moments où je dois ralentir.

Mais pour percevoir les moments où je dois ralentir, ça nécessite aussi d’aiguiser ma compétence.

Je te donne un exemple.

Au début, je ne comprenais pas. Quand j’animais des séminaires d’intelligence collective, que je facilitais, je ne comprenais pas ce que ça voulait dire.

Parce que je voyais que je suis assez sensible. Tu vois, voilà, c’est l’histoire de ma feinte de passe tout à l’heure à la Croix-du-Prince : je ne sais pas d’où elle vient.

Donc, en fait, parfois, ça m’arrive. Et ce que je comprends, c’est que, dans mon corps, il y a des signaux.

Donc quand je perçois ces signaux, c’est peut-être le moment de se dire : « OK, je ralentis et peut-être que j’essaie d’en faire quelque chose. »

Moi, par exemple, j’ai un signal : quand je veux aller vers l’avant, quand je facilite une prise de décision dans un séminaire, si je veux aller vers l’avant parce qu’il ne reste qu’une heure, en général, c’est que j’ai envie d’aller trop vite vers la prise de décision.

Pour moi, c’est le signal de : « OK, on prend le temps d’écouter où est-ce qu’on en est, parce que sinon, on prend le risque d’avoir une décision qui n’est claire pour personne. »

En fait, c’est : comment j’apprends à percevoir tous ces petits signaux et à réguler le comportement qui va arriver avec ?

Ce qui est l’apprentissage d’une vie, je pense.

Oui, tout à fait. Mais justement, est-ce que tu as des astuces, on va dire, un peu plus concrètes, qui puissent servir à l’intégralité des auditeurs pour réussir à s’écouter ? Est-ce que tu pratiques certaines choses, la méditation, etc. ?

Alors là, tu viens vraiment dans le concret.

Le but, c’est aussi de partager quelques astuces.

Je comprends que je n’étais pas au bon niveau !

Ah si, mais c’était le séquençage !

Non. Alors moi, je me suis formé à une pratique qui est la somato-psychopédagogie.

Donc, vraiment, l’intention, c’est de réapprendre à percevoir et à se percevoir. D’accord ?

C’est une pratique qui travaille avec le réseau des fascias. Les fascias, ce sont tous nos tissus d’enveloppe.

Et donc, en fait, moi, ce que je fais, c’est… Je vais le graduer.

Quand c’est gérable et que c’est pendant ma journée, je ralentis, je perçois, j’écoute.

Et peut-être, d’ailleurs, que je vais percevoir en disant : « Tiens, là, je suis un peu inquiet. » Donc je vais m’en servir pour moi.

Quand ça commence à devenir très complexe, je repasse entre les mains de ce qu’on appelle un somato-psychopédagogue ou un fasciathérapeute.

Et là, ça va être un traitement par le toucher, où l’intention va vraiment être de venir dénouer les tensions, un peu comme ce que je fais en accompagnement, mais là, c’est dans le corps.

Et puis, moi, j’ai aussi pas mal de temps de méditation parce que, alors, je ne suis pas forcément un spécialiste non plus, mais je crois comprendre que la méditation calme le système nerveux autonome, apaise, donc rend plus clairvoyant, et rend au final plus efficace et amène plus de discernement.

Parce que c’est ça l’enjeu, en vrai : ramener du discernement dans un environnement où on est quand même souvent en mode automatique et en pilote automatique.

La F1 en mode automatique, ça ne marche pas.

Non.

Et justement, tu parlais tout à l’heure des signaux faibles. C’est intéressant, les signaux faibles. Comment tu peux faire en sorte d’être le plus attentif possible aux signaux faibles ? Je sais qu’il y a des personnes — on parlait d’hypersensibilité tout à l’heure, ou de manière générale — qui reçoivent beaucoup plus d’informations et qui détectent plus facilement ces signaux-là. Mais quels peuvent être les facteurs positifs, favorisants, pour détecter et rester en alerte face à ces signaux faibles dans le temps ?

Alors, ce que tu me dis est intéressant parce que c’est une compréhension que j’ai eue récemment.

En fait, je crois que les signaux faibles, on les capte.

Et puis on choisit ou on ne choisit pas de les mettre de côté au profit d’une efficacité.

Et parfois, on ne choisit pas. On parlait tout à l’heure de TDAH : ce sont des gens qui n’ont pas toujours les moyens de choisir. D’accord ?

Je pense que ce que je commence à comprendre — et puis ça va être mon histoire à moi aussi —, je te parlais tout à l’heure de ma confusion, de ma frustration : quand tu n’as pas les grilles de lecture, tu te plains et tu râles, en fait.

C’est l’histoire de mon acquisition et du déformatage, tu vois ?

Je crois qu’il y a une chose qui est importante : qu’on nous donne les grilles de lecture.

Comment je lis une situation ? Comment je lis ma frustration ? Comment je lis même une organisation ? Comment je lis une réunion ? Comment je lis un dialogue ?

Il faut que je puisse avoir ces grilles de lecture pour pouvoir objectiver, mieux comprendre et donner du sens à ces signaux faibles.

Tu me parlais tout à l’heure du corps.

Si, dans mon corps, je n’ai que : « J’ai mal à l’épaule », tu vois, tu m’amènes à un endroit intéressant.

Tu as les gens qui disent : « OK, j’ai mal à l’épaule, j’ai mal à l’épaule. »

Et puis, à l’autre extrême, tu vas avoir les gens — et c’est plutôt le développement personnel — qui vont donner de la signification à tout.

Chercher à tout comprendre.

Oui.

Mais si, par contre, j’apprends déjà à me poser la question de : « OK, effectivement, il se passe ça », et à venir l’utiliser pour faire émerger de la pensée, là, effectivement, je vais pouvoir utiliser cette information-là.

Et ça va être exactement la même chose dans une organisation.

Je te donne un exemple : aujourd’hui, il y a un signal faible qui est assez fort, je dirais, qui est la difficulté à engager les jeunes.

On nous explique que les jeunes sont des feignants ou que le sens au travail a changé.

Mais je pense que, si on avait les bonnes grilles de lecture, on comprendrait peut-être qu’il y a des manières d’engager cette génération.

Mais je pense surtout que ce que nous pointent — et c’est souvent ce que nous pointent les gens différents — les gens différents, c’est le fait qu’on n’a pas les bonnes grilles de lecture sur les choses ou qu’on pourrait en trouver d’autres.

Je ne sais pas s’il y en a de bonnes.

On parle souvent de leadership du cœur. Qu’est-ce que ça évoque pour toi, plutôt que de n’écouter que son cerveau ?

Je peux m’y relier parce que, quand je vois les gens qui parlent de leadership du cœur, je dis : « Oui, OK, c’est ça. »

Et en même temps, ce n’est pas mon processus à moi parce que, moi, ce qui reste au cœur, c’est l’efficacité et l’envie d’y aller. Tu vois, ce sont vraiment mes deux motivations.

Et, en fait, si tu écoutes proprement comment je réponds à l’objectif et comment je génère de l’envie, tu arrives à…

Je disais récemment à un manager dans une usine qui était en grosse difficulté dans une transformation qu’il était en train de mener : « En fait, tu as besoin de deux choses : tu as besoin de structure et d’amour. »

Et je crois que c’est important.

Je dirais que le cœur, c’est un peu l’élan, l’aspect long terme. C’est aussi la relation.

Et la structure, c’est comment je m’organise, comment j’organise les informations, comment je prends des décisions. La partie un petit peu plus process, mais aussi : où est-ce que je mets les limites ?

Et je crois qu’on a besoin des deux.

Donc, en fait, ce ne sont pas des mots que j’utilise, cette idée du cœur. Mais je peux faire le lien avec…

Le lien, oui.

Oui.

Et puis il y a une chose : aujourd’hui, quand tu vas dire à un directeur d’usine : « Il faut que tu fasses du leadership du cœur », j’ai un peu des doutes, à moins que lui-même ait fait un petit parcours personnel.

Aujourd’hui, si on veut vraiment… Il y a même un côté citoyen dans ce que je vais te raconter.

Je pense que nos territoires ont besoin de l’industrie.

Donc, si on veut vraiment être en soutien de ce qui est un joyau, quand même — parce qu’en plus, dans le Sud-Ouest, on a quand même de belles industries, et tu sais que tu es à Pau —, si on veut vraiment être en soutien, je pense qu’il y a besoin d’aller…

C’est une manière de faire du leadership du cœur, mais du coup, là, c’est moi qui le fais.

Il y a besoin d’aller les écouter, de les accompagner là où ils sont.

On ne peut pas leur dire tout de suite : « Non, il faut que tu aies un grand cœur. »

Parce que le grand cœur, en général, ils l’ont, les industriels.

Justement, tu accompagnes des industriels, des entreprises et des organisations. Est-ce qu’il y a des problématiques ou des sujets récurrents que tu vois ces derniers mois, ces dernières années, et que tu souhaiterais nous partager ?

Des sujets récurrents ?

Je crois qu’aujourd’hui, il y a effectivement cette — j’appelle ça une fatalité — espèce d’opposition entre : comment je fais de la performance et comment j’engage ?

C’est-à-dire qu’il y a des endroits où on a l’impression — du coup, on va parler de résistance au changement — que presque les collaborateurs sont un problème.

Et c’est souvent cette équation qui est à résoudre.

D’ailleurs, on parle de tension : c’est une tension qui s’opère entre les dirigeants et les managers qui peinent, qui font de leur mieux avec ce qu’ils savent faire, et les collaborateurs qui font aussi de leur mieux dans un système que, parfois, ils trouvent un peu aberrant, un peu bête.

Et parfois, il s’agit de remettre du dialogue, de remettre de la discussion ou de refaire émerger des solutions d’une autre manière.

Moi, je crois que c’est vraiment cette tension-là qu’aujourd’hui je résous.

Je trouve passionnants — je parlais tout à l’heure de la génération Z — les jeunes, parce que, quelque part, moi, c’est quelque chose que je n’ai pas complètement compris ou que je ne sais pas complètement adresser.

Parce que, d’après moi, ils nous renvoient à une crise d’autorité.

C’est-à-dire qu’ils ont besoin à la fois de cadres et, dans le cadre, à des moments précis, d’échanges.

Et ils ont besoin de dirigeants qui donnent de la direction et leur permettent de devenir responsables.

D’après moi, c’est une génération passionnante parce qu’ils sont en train de nous faire réinventer le management.

Justement, par rapport à ça…

J’ai une gratitude infinie pour eux.

Je donne des cours, parfois, en école d’ingénieurs, des choses comme ça. Et en fait, je trouve que c’est un challenge parce que, moi, j’appartiens à une autre génération.

Je n’ai pas été éduqué comme ça, même si je peux m’en rapprocher un peu.

Et je trouve ça juste génial.

Et d’ailleurs, je vais même te dire un truc. Il y a quelque chose d’assez rigolo : j’accompagne en parallèle des écoles d’ingénieurs et des entreprises.

Et en fait, c’est le même enjeu.

C’est-à-dire : comment est-ce que le corps enseignant construit un enseignement cohérent, interdisciplinaire, mais vraiment cohérent, piloté ?

Avec un enseignant qui est à la fois dans son rôle d’expert — donc ça ne veut pas dire qu’il est dans une horizontalité parfaite — et, en même temps, dans une relation à l’élève qui responsabilise l’élève.

Et c’est très intéressant parce qu’on retrouve exactement la même chose en entreprise.

Mon hypothèse, c’est que si le système éducatif faisait cette transformation, on gagnerait du temps sur la transformation des entreprises et on rendrait notre tissu économique plus efficace.

Ce que tu expliques, c’est que tout est lié, finalement, et que tout tient dans cet écosystème.

Justement, quel est le meilleur conseil qu’on t’ait donné dans la vie ? Toujours difficile d’en retenir un… À part celui d’aller à fond pendant les cinq premières minutes au rugby !

Oui, parce que je ne les écoute pas beaucoup, en général !

Il y en a un qu’on m’a donné, mais que je ne sais pas forcément écouter.

Je dis qu’on te l’a donné, pas que tu l’as appliqué ! Je reste large.

Mais tu sais, c’est mon histoire d’objectif, contexte, moyens.

En fait, c’est : « Crois en toi et sois toi-même. »

Parce que je n’ai pas pris les chemins auxquels j’étais prédestiné quand je suis devenu ingénieur.

Mais je crois que ce « sois toi-même », c’est aussi : résiste à tout ce que le contexte peut te dire — « il faut que tu sois comme ça » — et reste toi-même dans la tension qui existe avec l’extérieur.

Ne pas s’oublier.

Oui, mais c’est ferme, parce que c’est ne pas être arrogant et ne pas se