Et si on remettait l’humain au cœur de la performance ?

Transcription de l’épisode

Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode d'Inspirez. Aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Karine Passagne. Salut Karine.

Bonjour Fabien.

Tu es chef d'entreprise, tu es coach de dirigeants depuis plus de dix ans, coaching d'entreprise et d'équipe. On va parler de bien-être du dirigeant, de bien-être des équipes, de la santé mentale aussi des entrepreneurs. Avant de parler de tout ça, j'aimerais te poser la première question habituelle. Comment tu présenterais ton métier de façon ludique à un enfant de cinq ans ? Si tu devais le faire, comment tu t'y prendrais ?

Un enfant de cinq ans ? Alors je lui dirais : je suis un peu comme une petite fée, pour t'aider à réaliser tes objectifs. Mais je ne suis pas une fée avec une baguette magique qui va te donner tout de suite ce que tu veux, ton objectif. Je suis une petite fée qui va t'aider à aller chercher tes propres ressources, tes propres forces, tes propres talents, pour que toi, tu ailles vers ton objectif. Je crois que je pourrais dire ça. Je suis une petite fée, du coup. Alors moi, j'exerce dans le milieu des entreprises, et en effet, mon métier, c'est d'accompagner plutôt des postes à responsabilité — c'est ma cible — des dirigeants, des managers, des cadres dirigeants, mais aussi des collectifs, des équipes, à progresser vers leurs objectifs, à performer, et donc à révéler leur potentiel, leur talent, leur force.

J'aime bien le mot révéler, ça me va bien.

OK, je ne l'ai pas fait exprès.

Écoute, tu fais du placement de produit pour moi, c'est parfait. On va parler de tout ça ensemble. C'est vrai que c'est un sujet qui est hyper intéressant, on a déjà reçu un préparateur mental sur ce sujet. Et du coup, on va parler aussi de la partie accompagnement du dirigeant, ou de l'entrepreneur, ou de l'être humain en soi, puisque ça reste les mêmes personnes et les mêmes leviers surtout. Et on va pouvoir travailler sur tous ces sujets-là. Mais avant, j'aimerais te demander : comment s'est construit ton parcours pour en arriver là ?

Alors…

Tu voulais faire quoi, petite ?

Si je remonte, alors petite je voulais être ethnologue. C'est-à-dire, je voulais aller découvrir des cultures peu connues. Et je pense que ça, c'était sans doute lié à ma curiosité. On la comprend souvent comme un défaut, mais pour moi ce n'est pas forcément un défaut, parce que derrière la curiosité il y a de l'observation. Et finalement, aujourd'hui, j'ai l'impression d'être ethnologue dans les entreprises. C'est-à-dire, je vais découvrir et décortiquer, essayer de comprendre, réanalyser, observer des cultures d'entreprise. Moi, j'ai une enfance très heureuse, déjà, ça c'est la première chose, mais qui a été marquée par le fait que mon papa était officier supérieur de carrière, et donc j'ai beaucoup déménagé. Et je pense que ça nourrit chez moi une grande capacité d'adaptation, et aussi d'observation, justement, pour pouvoir m'intégrer dans des milieux différents. Donc, je n'ai pas déménagé dans des pays extrêmement exotiques, mais malgré tout, tu fais les Antilles et l'Alsace, culturellement c'est assez loin. Et ça, ça m'a donné sans doute ce goût de l'observation et de savoir m'adapter, développer différentes agilités. Et moi, j'ai un parcours très classique : bonne élève, donc les profs, « tu ne sais pas trop quoi faire, ethnologue quand même, ça me paraissait compliqué comme voie », on m'a dit « va faire une prépa ». Je me retrouve en prépa HEC, parce que physique c'était un peu moyen. Et donc tu te retrouves sur une voie qui est tracée pour toi, mais pas forcément par toi. Et là je me retrouve en école de management. Et je me dis : « waouh, qu'est-ce que je fais ? » La prépa quand même, je fais juste un petit point là-dessus, c'est une sacrée étape. Tous les gens qui ont fait une prépa le diront : ça t'apprend une force de travail incroyable, une capacité de travail incroyable. C'est très dur, tu te fais maltraiter par les profs. C'est un scandale que ça se passe encore comme ça aujourd'hui. Mais ceci dit, tu en ressors, je pense, vraiment très très fort dans tes capacités de concentration et tes capacités de travail. Et donc, tu es en prépa, tu fais de la philosophie, de la géopolitique, des choses merveilleuses, puis tu te retrouves en école et tu fais du marketing, de la compta. Je me dis : waouh, qu'est-ce que je vais faire avec ça ? Ça ne m'intéressait pas tellement. Il y a un truc extraordinaire, c'est l'école où j'étais, à Montpellier : ils ouvrent une section économie de la santé.

D'accord.

Et moi, j'ai besoin d'avoir des sujets macro, des sujets sociétaux, qui ont du sens pour moi et qui élargissent la vue. Et économie de la santé, j'ai plongé dedans. Et j'ai découvert un monde absolument passionnant, parce que la santé, c'est dès avant ta naissance jusqu'à tes derniers jours, ça traverse tout le monde, ça traverse tous les âges, et j'ai trouvé ce sujet passionnant. Donc j'ai commencé comme ça.

Et professionnellement, tu as commencé justement dans des CHU, je crois ?

Alors exactement. Fort de cette spécialisation, je démarre en stage au CHU de Montpellier. Et là je découvre — donc les CHU, ce sont les centres hospitaliers universitaires, qui en plus de la partie soins font de l'enseignement et de la recherche — et là je découvre un univers absolument incroyable, d'une complexité dingue. Donc là j'ai mes premières approches de la systémique. Tout est lié dans un CHU, depuis l'opératrice qui répond au téléphone jusqu'au pilote d'hélicoptère, jusqu'à la chir et à la réa, en passant par le directeur et le gars qui s'occupe des jardins. Donc déjà, les CHU, c'est souvent les plus gros employeurs des villes. Il y a entre 6 000, 7 000, 8 000, parfois beaucoup plus dans les très grands. Tous les métiers, toutes les classes sociales sont représentés. Vraiment, c'est une ville dans la ville. Et tout ça orienté pour soigner les gens. Sauf qu'à l'époque, il n'y avait pas de système de gestion. On disait qu'ils sont administrés mais pas gérés. Et mon mémoire, c'était quand même de mettre en place un système de gestion dans un CHU. J'avais six mois, carte blanche. C'était génial, vraiment génial. Et on se posait des questions : c'est quoi notre valeur ajoutée ? On parle beaucoup aujourd'hui de la valeur ajoutée. Quelle est ta valeur ajoutée en tant qu'organisation, entreprise ? C'est quoi la valeur ajoutée ? On avait des indicateurs hôteliers, nombre de lits, taux d'occupation. C'est compliqué : la valeur ajoutée, c'est un différentiel d'état de santé entre l'entrée et la sortie. Un CHU, un soignant, a une obligation de moyens, pas de résultats. Tu ne peux pas avoir une obligation de résultats. Donc en plus des questions bien sûr de gestion, il y avait des questions économiques — déjà c'était très contraint économiquement — mais des questions aussi éthiques, philosophiques. Est-ce qu'on va faire une opération à cœur ouvert à un pépé de 90 ans ? Tu dis : ben non. Mais si c'est ton grand-père, tu vas dire : ben oui. Donc voilà. Et toutes ces questions-là m'ont vraiment passionnée. Et j'ai eu la chance, je rajoute ça, de travailler avec des personnes très, très inspirantes. Et j'ai eu des mentors, des vrais mentors, dans ma vie professionnelle. Et j'ai commencé par un directeur — il se reconnaîtra — qui était d'une exigence dingue, d'une intelligence remarquable, et qui m'a vraiment beaucoup portée, beaucoup poussée. Il était très exigeant avec moi, mais je pense que j'ai beaucoup appris grâce à lui.

Tu as fait une partie de ta carrière au CHU de Grenoble ?

Après, je suis partie au CHU de Grenoble. L'idée était de monter un service de contrôle de gestion stratégique. Et là, je travaillais plus en stratégie, donc toujours avec une vision macro. Et là, je me suis retrouvée — donc c'étaient mes premiers pas en management — avec une équipe, donc à encadrer une équipe très hétéroclite, puisqu'il y avait des personnes fonctionnaires, titulaires. Moi-même, j'étais contractuelle, je suis toujours restée contractuelle, c'est-à-dire que je n'étais pas de la fonction hospitalière, j'étais contractuelle. Et donc des personnes fonctionnaires proches de la retraite. Et j'avais des petits jeunes qui sortaient d'école, contractuels, qui voulaient tout révolutionner. Je me suis retrouvée avec une équipe comme ça, à manager. J'étais très très jeune, ils étaient tous quasiment plus âgés que moi. Donc ça aussi, c'était intéressant. Et je pense qu'on apprend en faisant. Il n'y a pas de formation : même quand on sort d'une grande école de management, en fait on ne sait pas gérer l'humain, ça vient de soi, en fait. Donc là j'ai touché du doigt la difficulté de piloter une équipe vers un objectif commun avec des gens qui n'ont pas forcément les mêmes valeurs, qui n'ont pas forcément les mêmes ambitions. C'était intéressant, c'était difficile.

Ça représentait combien de personnes ?

J'avais une quinzaine de personnes au début. C'était déjà une jolie équipe. Et puis on était quand même sur des gros sujets, à la stratégie. On travaillait sur l'arc alpin, les urgences, sur le nouvel hôpital couple-enfant, les blocs opératoires, des audits des urgences, d'énormes sujets. Et encore une fois, passionnant. Moi, c'est vraiment un milieu qui m'a passionnée parce que j'y ai côtoyé des personnes d'une rare intelligence. Ce sont des gens qui donnent leur temps quand même pour soigner autrui. Donc on pense toujours évidemment aux médecins — j'ai rencontré des médecins mais incroyables, des médecins enseignants, chercheurs — mais des aides-soignantes, des cadres de santé, des infirmières, tous les maillons qui travaillent dans des conditions extrêmement difficiles. Donc là j'ai aussi mes premières attentions sur les conditions de travail. Parce que moi j'adorais aller visiter tous les services — encore une fois la curiosité, je pense. Donc je me suis beaucoup baladée, j'ai vu vraiment tous les services, y compris les dessous, la logistique, les cuisines, les conditions de travail rudes. Vraiment, je tire mon chapeau à tous ces professionnels qui travaillent dans le milieu de la santé, qui travaillent dans des conditions très difficiles, avec beaucoup d'abnégation. Donc là ça a été aussi… je me suis dit : il y a des choses qui ne vont pas, en fait. Tu ne peux pas donner beaucoup d'attention aux autres si le système global, et ces personnes en particulier, ne porte pas attention à toi. D'où beaucoup d'absentéisme, beaucoup de gâchis humain. Donc là, je crois que ça m'a interpellée, ce sujet-là.

Ça t'a questionnée ?

Oui, beaucoup.

Et en plus dans des conditions qui ne se sont pas forcément améliorées depuis, j'imagine.

Oui. Je me demande comment ils tiennent. Et en même temps, on le critique beaucoup, mais il faut se rappeler qu'on a l'un des plus beaux systèmes de santé au monde, même s'il se dégrade. Il se dégrade peut-être, mais c'est bien aussi d'aller comparer ailleurs ce qui se passe. On garde un très, très beau système de santé, je pense que je peux le dire, et grâce à toutes ces personnes qui y travaillent.

Qu'est-ce que tu as retenu de tes expériences dans le milieu hospitalier ou dans le milieu de la santé en entreprise, et qui t'ont amenée à faire ce que tu fais aujourd'hui ? Avec quoi tu en es repartie ?

Après Montpellier, le CHU de Montpellier, le CHU de Grenoble, vraiment des sujets très importants, j'ai eu envie d'évoluer parce que ce sont des gros paquebots, quand même. Il y a des projets comme construire un nouvel hôpital couple-enfant, c'est des projets incroyables, mais c'est des projets qui prennent 5-10 ans. Donc il faut beaucoup de persévérance. Je me suis rappelé que j'avais quand même fait des formations en lien avec le monde des entreprises et j'ai eu envie de revenir vers le monde des entreprises, et dans des petites structures, pour avoir l'impression de pouvoir piloter et aller plus vite sur des projets. Très sensibilisée au sujet de la santé et au sujet des conditions de travail, comme je viens de te le dire, je me suis dit : « qu'est-ce que je peux faire pour rapprocher ces deux mondes-là ? » Et je tombe sur un secteur qui s'appelle la prévention des risques professionnels et la santé au travail. Je me suis dit : « incroyable ! » Ça réunit les entreprises, la santé, les conditions de travail. Formidable. Et c'est comme ça que je me suis retrouvée directrice générale d'une association de prévention et santé au travail à Lyon, pour réunir tous ces sujets. Et alors là, c'était assez particulier comme ambiance, parce que je sors d'un milieu très dynamique intellectuellement, avec de la recherche, de l'innovation tout le temps, et j'arrive dans un milieu avec une gouvernance patronale puis paritaire, beaucoup plus, on va dire, un peu vieillissant. Et moi j'arrive pour bouger tout ça. En tout cas, ce que j'en retiens, c'est que ce sujet de la santé traverse vraiment tout, y compris dans le monde des entreprises, ce qui n'est pas encore très bien compris, je pense, par la majorité des entreprises et des dirigeants. La santé pour moi, au sens finalement de la définition de l'OMS, ce n'est pas du tout l'absence de maladie : c'est un équilibre global, c'est un équilibre psychologique, physiologique bien sûr, émotionnel, relationnel. C'est ça, la santé. Et c'est ce qui te permet de performer dans tous les domaines de ta vie, perso comme pro. Et cet équilibre, c'est un équilibre individuel et un équilibre collectif, quand tu fais partie par exemple d'un collectif entreprise. Et ça, j'ai vraiment pu l'observer dans mes différentes expériences en CHU, puis après, plus spécifiquement en santé au travail. Donc là, je me retrouve directrice générale. Là, j'avais près de 200 collaborateurs. Donc, j'ai étoffé l'équipe. Avec plein de métiers, encore une fois, représentés. J'aime beaucoup la diversité. Donc, évidemment, des médecins, des infirmières, mais il y avait aussi un gros pôle de prévention. Donc, il y avait des ingénieurs, ingénieurs chimistes, ergonomes, assistantes sociales, des psychologues du travail, psychologues cliniciens, des personnes qui travaillent sur le handicap. Et là, c'était aussi une très belle expérience, qui a duré huit ans. Très belle expérience, où je me suis rendu compte à quel point les entreprises n'avaient pas conscience que de bonnes conditions de travail favorisent la performance. Évidemment, ça paraît évident quand je le dis, mais le bien-être au travail, la performance, c'est complètement lié. Tu ne peux pas être performant si tu n'es pas bien dans tes conditions. Et j'insiste : dans les conditions, c'est les conditions physiques de ton environnement de travail — on y pense évidemment en industrie, par exemple, tu as des vrais risques physiques — mais c'est aussi tes conditions relationnelles avec les équipes, avec tes collègues, tes conditions mentales. Voilà, c'est tout ça. Mais d'un autre côté, si je retourne la chose, je pense que tu ne peux pas être bien dans ton travail si tu ne te sens pas performant. Donc il y a aussi, voilà, se sentir progresser, se sentir atteindre ses objectifs, ça contribue aussi à ton bien-être. Donc les deux sont liés. Et je suis toujours un peu attristée de constater que peu d'entreprises réalisent ça et investissent. L'investissement n'est pas que financier, il peut être humain. Elles investissent du temps aussi sur ces questions-là pour aider leurs équipes à être plus performantes.

Et après ces 20 ans de carrière, qu'est-ce qui t'a conduite à devenir coach de dirigeants ?

Dans cette fonction de directrice générale au sein de cette structure, je côtoyais beaucoup de dirigeants ou de DRH et j'ai eu la chance de pouvoir observer plein d'entreprises. J'allais dans plein d'entreprises, plein de secteurs différents, industriels, tertiaires bien sûr. Et moi j'essayais de pousser des accompagnements à la qualité de vie au travail, à l'amélioration de la qualité de vie au travail. Et souvent ça freinait, et je ne comprenais pas pourquoi, alors que ça me paraissait évident qu'il fallait faire des choses. Ça freinait. Et ce qui freinait souvent, c'était le ou la dirigeante qui ne comprenait pas. Et un jour… J'ai un dirigeant, c'est un chef d'entreprise d'une belle PME industrielle de l'Est lyonnais. Un gars en plus qui était dans des syndicats professionnels, qui avait beaucoup de carrure, un gars très costaud. Il arrive en face de moi, il venait râler pour je ne sais pas quoi. Et je lui demande : « Comment vous allez ? » Il ne me répond pas. Je lui repose la question — sincèrement, ce n'était pas de l'ajustement verbal, c'était sincère — « Comment vous allez ? » Et là, le gars… il s'écroule. Il s'écroule, il s'affaisse sur sa chaise, il se met à trembler. Et là, il lâche. J'en ai encore des frissons. Donc, il lâche, je pense, dix ans de stress de dirigeant. Donc, il avait un turnover de dingue, il avait un procès pour harcèlement, il avait des problèmes de trésorerie, il avait des vols sur ses chantiers. Le gars, il avait tout. Il me dit qu'il ne dort plus, il fume deux paquets par jour, il était comme ça. Il reste deux heures dans mon bureau, je l'écoute, je lui dis : « Vous êtes allé voir un médecin ? » Non, il n'avait pas de médecin traitant. Je prends rendez-vous avec mon médecin. Voilà, et il repart au bout de deux heures. Quinze jours après — ça me touche — quinze jours après il me rappelle et il me dit : « Karine, vous m'avez sauvé la vie. » Je lui dis : « Je n'ai rien fait. Je n'ai rien fait. » Il me dit : « Vous m'avez écouté. » Il me dit : « Nulle part je ne peux être écouté comme ça. » Et après cette expérience-là, il a commencé à mettre des choses en place dans son entreprise. Et ça, c'était un révélateur pour moi. Je me dis : si le ou la dirigeante ne prend pas conscience, d'abord pour lui ou elle-même, de l'importance de prendre soin de soi pour pouvoir prendre soin de tes équipes, et donc de ton organisation, et donc de ton business, ça ne marche pas, en fait. Donc moi, j'avais une approche très intellectuelle via l'organisation, et j'ai complètement switché. Je me dis : OK, je vais avoir une approche très humaine via les têtes, les responsables des entreprises. Et c'est comme ça que ça a été très naturel, mon mouvement, que je me suis dirigée vers le coaching de dirigeants.

En quoi ça consiste, justement ? Parce que derrière le mot de coaching, on y met beaucoup de choses, et de plus en plus, on voit beaucoup de coachs. En tout…

Et n'importe quoi.

En entreprise, en management, en relationnel, en stratégie, etc. Justement, quelle serait ta définition du coaching et qu'est-ce que tu y retrouves, toi ?

Je crois que je vais te faire plaisir encore, Fabien, mais je ne le fais pas exprès. Je crois que ma définition, c'est vraiment : le coaching, c'est un révélateur de potentiel. Pour moi c'est vraiment ça. Donc ça vient du sport quand même, à la base, il faut se rappeler de ça, et c'est exactement le même processus en entreprise : c'est accompagner une personne vers l'atteinte de ses objectifs, de ses propres objectifs qu'elle s'est elle-même fixés, et l'accompagner en même temps en l'aidant à aller plus vite, plus loin et plus fort, mais de manière écologique pour elle, à la fois en révélant ses forces, ses talents, ses ressources internes — donc on va stimuler, on va l'aider à s'appuyer sur ses propres ressources — et en même temps, ça c'est mon jargon, en flexibilisant, c'est-à-dire en atténuant ses freins qui peuvent l'empêcher d'atteindre ses objectifs. Et les freins peuvent être ses peurs, ses croyances limitantes, ses doutes. J'aime bien définir aussi le coaching par ce qu'il n'est pas. Ça, c'est important. Donc le coaching, ce n'est pas de la formation, puisque nous, on va être vraiment centré sur la personne dans son contexte précis. Donc, je ne sais pas, si on travaille sur la délégation, une personne qui n'arrive pas à déléguer : en formation, tu peux avoir une formation de management sur la délégation. En coaching, c'est différent. On va vraiment aller voir qu'est-ce qui bloque chez la personne. Tu peux avoir plein de choses qui bloquent, très différentes. Ça peut être que tu es un contrôlant, donc tu as besoin de contrôler ce que font tes collaborateurs. Mais à l'inverse, ça peut être qu'en fait, tu n'as pas suffisamment confiance en toi pour pouvoir déléguer. Mais ça peut être aussi juste que tu n'as pas le temps, tu penses que c'est une perte de temps parce que tu le fais, toi, plus vite. Mais ça peut être aussi : tu te dis, mes pauvres collaborateurs, ils sont déjà sous l'eau, je ne vais pas en plus leur filer les tâches, pas sympa, non, je vais me garder les tâches. Il peut y avoir plein de raisons. Donc le coaching, on va vraiment aller voir ce qui se passe dans la personne, qui l'empêche d'atteindre ses objectifs. Ce n'est pas de la thérapie non plus, ça c'est important. Ça veut dire qu'on ne va pas traiter les souffrances et on ne va pas traiter le passé. Le coaching est orienté solution et action. C'est de la mise en mouvement. On ne peut pas réécrire ton passé, on ne peut pas réécrire tout ça. Ça peut être des clés de compréhension, mais le coach n'est pas là pour régler ça. Il est là pour t'aider à avancer vers des solutions. C'est très pragmatique, très concret. Et puis ce n'est pas du conseil, parce que je ne suis pas là pour te dire ce qu'il faut faire. Je suis là pour t'aider, via les questions, via tout un tas de méthodologies, à trouver toi le chemin que tu dois emprunter pour aller vers ton objectif.

Et comment tes 20 ans en management influencent ton approche du coaching ?

Ça, c'est une belle question. Merci. Je pense que le coaching, c'est d'abord un métier, j'ai envie de dire, d'expérience. Avant ta formation — évidemment qu'il faut être très formé, il faut être très certifié, je me permets de le rappeler, puisque ce n'est pas toujours le cas…

Je pense qu'il n'y a pas forcément de barrière à l'entrée.

Exactement. Ce n'est pas un diplôme d'État. Tu peux avoir des formations de 15 jours sur le net, et puis tu peux avoir de vraies formations. Donc ça, c'est une base. C'est nécessaire, mais pas suffisant. Je pense que c'est d'abord un métier de maturité. Il faut quand même avoir un peu vécu des choses professionnellement, humainement aussi, et vraiment d'expérience. Et par exemple, si j'adresse une cible de dirigeants, de managers, c'est que moi-même j'ai 20 ans d'expérience de management et de poste de direction. Et tu ne peux pas comprendre ce qu'est un poste de direction, c'est-à-dire une responsabilité totale que tu portes sur tes épaules tout le temps avec toi, que tu sois en week-end, en vacances, etc. Ta responsabilité employeur, tu l'as, tu l'as tout le temps avec toi. Tu ne peux pas comprendre ça si tu ne l'as pas vécu. Donc moi, je m'appuie évidemment sur toutes mes expériences managériales et de direction, sur ce que j'ai réussi, mais aussi peut-être sur ce que j'ai moins bien fait aussi. Bien sûr, on apprend de ses erreurs. Je l'ai dit, j'ai eu des mentors superbes et qui m'ont appris l'exigence, peut-être un peu trop. Moi, je suis quelqu'un de très exigeant envers moi-même, mais je l'ai été beaucoup envers mes équipes. Et je pense parfois trop. Donc tu vois, j'ai appris aussi de ça. Donc bien sûr, ça vient nourrir la coach que je suis, parce qu'être coach, c'est d'abord ta sensibilité. Et j'irais… finalement, si je dois aussi qualifier ce métier, je pense que c'est d'abord un métier de sensibilité humaine, d'empathie et d'humilité. Et j'aime bien rappeler ça, parce qu'on voit des gens, des coachs qui brillent là, sur le web, et c'est bien, ils sont talentueux. Mais pour moi, le coaching, c'est se mettre au service de l'autre. Et c'est avoir envie de faire progresser quelqu'un. Mais toi, tu restes dans l'ombre, tu as envie… et ta lumière, tu la prends quand ton coaché, lui, prend la lumière, attrape la lumière. C'est se mettre vraiment au service de l'autre. Et moi j'aime beaucoup, enfin je tire beaucoup de satisfaction et de reconnaissance quand j'ai des coachés qui débloquent des trucs, qui atteignent leurs objectifs. Moi je suis une facilitatrice, en fait.

Tu prends la lumière par procuration et tu ne te sers pas des personnes coachées pour prendre la lumière, toi. C'est vrai qu'on peut voir ça. Tu as parlé des différentes approches, différentes techniques justement, que ce soit des approches de formation, des méthodologies et plein d'autres termes. Quelles sont celles que tu utilises et celles dans lesquelles tu te reconnais dans ton approche ?

Alors, je ne vais pas trop parler jargon. Moi, j'ai un cadre de référence principal qui est le coaching cognitif et comportemental. Ça, ça vient des thérapies brèves, parce que j'ai eu la chance de beaucoup me former, y compris avec mes médecins à l'époque. Et je me formais justement en thérapie brève et en psychologie positive. Et ce sont des méthodologies extrêmement efficaces. En fait, tu vas apprendre par l'expérimentation, par le fait d'adopter de nouveaux comportements qui vont t'aider à progresser. Mais évidemment, si tu ne les adoptes pas immédiatement, c'est parce qu'il y a des trucs qui coincent. Et là, souvent, ça coince parce que tu as des freins. Et donc ça, c'est la partie cognitive. On va t'aider à dégommer, à flexibiliser, comme on dit, nos freins, mais toujours avec des mises en mouvement. Donc on va demander… Par exemple, un dirigeant qui veut travailler sur son leadership, je vais lui donner des exercices très comportementaux sur sa posture, je vais faire des exercices de prise de parole, etc. Donc ça, c'est comportemental. Et puis, on va voir qu'est-ce qui bloque, qu'est-ce qui va. Donc, on va l'aider. Et puis, je vais lui dire pour la prochaine fois : essaye ça, tente ça, fais ça. Et après, on débriefe. Moi, j'aime vraiment mettre en action, et aussi ne pas durcir les problèmes. Ça, je le dis tout le temps. Je pense qu'on a suffisamment de complexité dans notre monde, on ne va pas durcir des problèmes. Donc moi je suis quelqu'un qui porte un regard toujours hyper positif sur les gens, en me disant : mais en fait non, vous venez me voir là, vous dites il y a ça, il y a ça, mais non, en fait ça, c'est votre image. On va vraiment aider à aller mieux. Et quand tu portes un regard très doux sur les gens, qui souvent portent eux-mêmes un regard très dur sur eux-mêmes, ils s'adoucissent aussi. Si tu aides quelqu'un à se voir plus beau, plus grand, meilleur qu'il est, il devient comme ça, vraiment. C'est le mythe de Pygmalion. Si tu aides quelqu'un à se voir plus beau… mais j'y crois, j'y crois vraiment. Moi je porte ce regard : quelqu'un qui vient pour un problème de confiance, je le regarde comme s'il avait hyper confiance en lui. Et je me mets dans une posture comme si moi j'étais très confiante, et la personne, ça l'aide à se transformer. Donc c'est un chemin de transformation passionnant.

Quels sont justement les cas que tu vois le plus souvent chez les entrepreneurs ? On ne va pas dire les défauts, mais les travers, les demandes que tu reçois le plus souvent d'entrepreneurs, quelles sont-elles ? Et est-ce que tu vois un changement avec le temps ?

Sur les sujets de coaching qui me sont adressés, c'est très très vaste. C'est vraiment…

C'est pas ça qui fait la richesse du métier ?

Ah bah oui, c'est pour ça que c'est un métier absolument passionnant. Ça va de la classique prise de poste — donc quelqu'un qui va sur un poste de management ou de direction. Donc je le redis : tu peux avoir fait plein de formations, tu es manager ou dirigeant d'abord avec la personne que tu es, pas avec des outils ou des techniques. Et je pense que ça devrait d'ailleurs être obligatoire de travailler sur soi pour pouvoir aller vers ces métiers-là. Donc ça, j'accompagne beaucoup ce genre de sujet-là. Mais ça peut être des problématiques de conciliation vie pro / vie perso. Ça, c'est beaucoup pour les entrepreneurs. Vrai sujet. Voilà, ça peut être vraiment gestion du stress. J'accompagne aussi des burn-out, beaucoup de burn-out de dirigeants. On en parle…

Pas suffisamment.

On va peut-être y revenir, mais c'est un sujet un peu tabou. Les personnes qui se suicident le plus dans le monde du travail, après les agriculteurs et les médecins, ce sont les dirigeants, les patrons, les « sales patrons ». Donc il faut aussi le dire, parce que justement, ils ne sont pas accompagnés, pas aidés. Et puis, il y a toutes les problématiques de management avec les équipes, de relations avec les associés. C'est un beau sujet. Je pense qu'après coaching d'associés, je ferai coaching de couple, parce que je crois que c'est très similaire.

Ça marche, ça marche.

C'est vrai. Alors, est-ce qu'il y a des… Et oui, peut-être le changement : on commence enfin à aller plus sur des sujets en lien avec l'intelligence relationnelle et…

Émotionnelle.

Émotionnelle, exactement. Moi, c'est un sujet que j'ai toujours traité depuis le début, mais on ne le disait pas. Et aujourd'hui, tu as vraiment des personnes, ça y est, qui, dans le milieu du travail, disent : « Ah, il faudra aussi travailler l'intelligence émotionnelle. » Je suis très contente que ces sujets-là arrivent dans le monde des entreprises.

Tu parlais du burn-out, que c'est un sujet tabou. Est-ce que tu ne vois pas un changement depuis 5-10 ans, où on en parle un peu plus, même si ça reste assez tabou de par l'image que doit avoir l'entrepreneur ?

Alors, oui, on en parle plus, c'est vrai, mais sans doute pas encore suffisamment. Je pense qu'on peut qualifier un dirigeant, chef d'entreprise, entrepreneur — quel que soit le type de poste qu'il exerce — ce sont quand même des personnes qui ont plutôt une grosse capacité de travail. Ce sont des personnes qui sont persévérantes, engageantes, courageuses, pour aller vers des postes comme ça. Et ce peut être des personnes qui se mettent dans un costume, un peu comme une armure de « de toute façon, je dois être fort ». Et c'est exactement ce que j'ai fait, moi, quand j'ai pris mon poste de DG. Je n'avais pas 40 ans. Et voilà, dans un secteur professionnel où la moyenne d'âge était plutôt 55-60, donc je dénotais. Et donc j'ai pris les… et même dans mes premiers postes de management, j'ai mis cette carrure-là. Tu mets ton tailleur ou tu mets ton costume, puis tu dois être fort tout le temps, tu dois montrer. Donc ça marche à un moment, ça. Mais souvent, on ne s'écoute pas. On ne s'écoute pas parce qu'on a cette croyance qu'il faut toujours être costaud, parce que tout le monde nous regarde, parce qu'il faut être crédible, il faut être légitime, surtout si tu es jeune, parce que tu n'as pas le droit de montrer tes doutes et tes failles. Tu n'as pas le droit.

Tu dois être infaillible.

Tu dois être infaillible, puisque tout le monde compte sur toi. Et ça, c'est lourd quand même, au bout d'un moment. Ça, c'est… J'ai fait un TEDx là-dessus, parce que ça m'a… J'ai vu vraiment beaucoup de dirigeants qui… Sauf qu'au bout d'un moment, cette armure-là, tu vois, en fait, elle t'empêche d'avancer, parce que c'est lourd. J'ai vraiment cette image. C'est lourd. Et si tu ne vas jamais voir que tu es un humain, comme tout le monde — avant d'être dirigeant, tu l'as dit, tu es un humain, avec tes failles, avec tes vulnérabilités, avec des doutes ; tu as beau avoir la plus belle boîte du monde, le meilleur projet du monde, tu peux douter aussi, et heureusement d'ailleurs, c'est ce qui fait avancer, tu vois — et si tu ne vas pas aller regarder un peu ça comme des clés pour avancer encore mieux, tu perds une partie de ce que j'appelle ton leadership inspirant. Et donc les burn-out, c'est justement des personnes qui s'enferment — au-delà évidemment de la charge de travail, la charge mentale, le rythme de travail, tout ça — mais qui s'enferment dans ce rôle-là et qui n'arrivent pas, de temps en temps, à baisser l'armure pour aussi laisser l'humain en dessous émerger, avec tout ce qu'il y a de beau et parfois de moins beau, ou en tous les cas ce qui lui semble moins correspondre à l'image. Et donc je travaille beaucoup sur ces sujets-là, donc très introspectifs, pour aller chercher ça. Et souvent, les grandes révélations, c'est quand on va toucher quelque chose au fond de soi, sa part de soi.

Quels sont les indicateurs, les voyants, pour toi, d'une personne qui ne le sait pas encore, à la limite, mais qui y est ?

Tous les signaux faibles. En général il y en a beaucoup, qui ne sont pas les mêmes pour tout le monde et qui ne sont pas vus par la personne. Au niveau physiologique, classiquement, des problèmes de sommeil — ça commence, on ne dort pas forcément bien quand on monte une boîte, mais quand ça devient trop récurrent. Au niveau physiologique, ça peut passer par des crampes d'estomac, des maux de tête, des raideurs dans la nuque. Ça, c'est physiologique. Au niveau plus émotionnel, il va y avoir la tension, des manques de concentration, tu commences à avoir des pertes de mémoire, c'est-à-dire que tu as une telle charge mentale que tu n'arrives plus à prioriser. Quand tu commences à ne plus réussir à prioriser, quand tu commences à être agacé par des détails qui, avant… où tu envoies bouler tes collaborateurs, ça c'est vraiment des signes. Et puis tout simplement quand tu perds ton entrain, ton enthousiasme, ta joie de vivre, et que tout devient lourd, pesant. Donc c'est bien d'être dans l'effort, il y a des moments où on doit être dans l'effort, mais si ça dure trop longtemps, voilà. Et pour moi, le signe ultime, c'est qu'il n'y a plus de clairvoyance. C'est-à-dire que tu ne sais plus décider, y compris sur des choses simples. Là, ça c'est warning rouge. Là, ça ne va pas, il faut faire baisser la pression, vraiment. Et dans ces cas-là, il faut écouter son entourage. Parce que souvent l'entourage voit qu'il y a un truc qui ne va pas et va te dire : « T'es sûr que ça va bien ? » Mais toujours l'armure : « Ouais ouais ça va bien, c'est normal, en ce moment c'est un peu dur. » Donc écouter son entourage, sa famille, ses meilleurs amis, qui te disent « mais attention ». Et aussi, parfois ce qui caractérise les dirigeants — je ne veux pas faire de grande généralité — mais c'est aussi la difficulté à demander de l'aide, à demander du soutien.

C'est ce que je voulais te dire. Est-ce qu'il n'y a pas aussi cette notion d'accepter sa vulnérabilité ?

Mais oui, c'est exactement ça. Te dire : tout dirigeant que tu es, il y a un moment donné, tu as le droit de te faire aider, tu as le droit de te faire accompagner, tu as le droit de te déposer et de dire « ah, j'en peux plus ». Tu as le droit de changer un peu de rythme à un moment donné, bien sûr. Et c'est même un signe d'intelligence de se faire aider. Et quand tu le comprends pour toi, tu es aussi beaucoup plus sensible à ton entourage, à tes collaborateurs, et tu vas mettre en place des choses aussi pour eux. Et c'est vertueux pour tout le monde.

Et est-ce que tu ne penses pas qu'il y a cet effet de croyance, notamment avec ta génération ou la mienne, où se faire aider, c'est mal vu ? Même pour les particuliers, on va dire, pas que les chefs d'entreprise : aller voir un psychologue, se faire accompagner, prendre soin de sa santé mentale.

Prendre soin de soi. Alors, oui, c'est mal vu, j'espère, de moins en moins. Et moi, je milite vraiment pour ça. Et souvent, je dis à des dirigeants : mais vous savez, le coaching, que ce soit de dirigeant, de manager ou de n'importe qui, ce n'est pas pour les gens qui sont mauvais. Si je reprends ma métaphore avec le sport, le coaching, je ne sais pas, en tennis : tu ne vas pas payer un coaching à un gars qui a zéro chance de rentrer à Roland-Garros. Par contre, quelqu'un qui a une chance de faire un résultat, voire de gagner Roland-Garros, là tu vas le coacher. Donc tu ne coaches que des personnes qui ont du potentiel. Donc un dirigeant, se faire aider, ce n'est pas parce qu'il ne va pas bien. Au contraire, c'est pour performer encore plus. C'est pour vraiment développer tes potentiels. Je pense que le frein, c'est de se dire : ah mais en fait, c'est montrer que je ne suis pas bon si je me fais coacher. Mais c'est exactement l'inverse. C'est parce que tu es bon que tu as l'intelligence de te faire accompagner pour devenir encore meilleur. Et justement, si tu es déjà bon, imagine ce que ce serait si tu étais coaché. Et si tu te fais coacher, toi, c'est toute ton organisation, toutes tes équipes qui vont en bénéficier. Et d'ailleurs, souvent, après, le dirigeant qui s'est fait accompagner, il comprend le bénéfice… et il fait aussi accompagner son collectif, évidemment.

Tu as déjà eu des exemples de personnes qui viennent un peu à reculons et qui, après avoir été coachées, finalement, se disent « Pourquoi je n'ai pas fait ça avant ? »

C'est mes meilleurs ambassadeurs. Ah oui, oui, oui. Ah bah oui, bien sûr, parce que… Alors déjà, c'est un moment, c'est un espace — un peu comme on est là — c'est un moment où tu te poses, où tu prends le temps, tu te déposes. J'aime bien dire que c'est une petite bulle d'oxygène pour des postes à responsabilité qui sont quand même beaucoup sous contrainte et dans l'effort. Tu prends un temps, tu te poses, et c'est un point de recul et de hauteur pour regarder — on ne prend jamais ce temps-là — pour regarder un peu tes comportements professionnels, te dire « tiens, qu'est-ce qui a bien marché ? », « qu'est-ce qui fait que ça a bien marché ? ». Moi, je commence toujours par le positif. Ça ne sert à rien d'aller gratter les problèmes. C'est déjà bien de te dire qu'il y a des trucs qui marchent. Tu ancres. Si ça marche, c'est qu'il y a des ressources, c'est qu'il y a des choses que tu as mises en place. Donc, tu commences par ancrer ça, parce que tu peux l'utiliser. Après, en effet : qu'est-ce qui marche moins bien ? Comment on peut améliorer ? Qu'est-ce qu'on peut faire ? Tiens, si je fais un pas de côté — c'est ça aussi, le coaching, c'est faire un pas de côté, tu changes ton prisme. « Oui, mais là, mon associé… » OK, fais un pas de côté. Mets-toi à la place de ton associé. Comment ça se passe pour lui, à ton avis, quand tu lui dis ça ? Qu'est-ce qu'il ressent ? C'est quoi, à ton avis, les motivations de ton associé ? Et voilà. Et à la fin, tu dis : mais oui, je ne voyais pas les choses comme ça. Et je pense que c'est une expérience quand même de transformation. Tu n'es pas le même à la fin qu'au début d'un cycle. Tu avances plus ou moins vite en fonction de ton envie. C'est du sur-mesure, donc on adapte. Mais oui, je pense qu'à la fin, en tout cas, je ne connais pas une personne que j'ai accompagnée qui n'ait pas vraiment changé quelque chose d'important et de positif pour elle.

Tu parlais d'analyser ce qui va, mais est-ce que ce n'est pas aussi un des biais humains, d'abord analyser ce qui ne va pas ?

Bien sûr, on est construit comme ça. Je sais que tu le sais. Bien sûr, notre cerveau se nourrit de tout ce qui ne va pas. C'est comme ça qu'on a survécu. On va toujours voir tout ce qui ne va pas, évidemment. Et c'est bien, c'est comme ça qu'on progresse aussi, mais pas que. Parce qu'à force de voir ce qui ne va pas, on met l'effort sur régler des problèmes, alors que tu mettrais une partie de cette énergie sur plutôt comment renforcer ce qui va mieux, comment renforcer les talents, les forces, individuelles et collectives — je travaille beaucoup aussi sur des collectifs — c'est beaucoup plus efficient. Et parce que tu renforces les ressources, ces ressources-là permettront de régler les problèmes. Et c'est un élan qui est plus dynamisant et qui est plus positif pour les équipes. Et l'état d'esprit compte beaucoup aussi pour avancer. Donc oui, c'est bien de regarder les problèmes, mais c'est bien aussi d'ancrer le positif. Et c'est un vrai effort.

Il faut trois expériences positives pour gommer une expérience négative.

Donc, il faut y aller sur le positif.

Il faut se donner à cœur joie.

Voilà, exactement.

Tu fais beaucoup d'analogies avec le sport. Quel point et quelle similitude tu ferais entre le sport de haut niveau et l'entrepreneuriat, par exemple ?

Je pense que tout entrepreneur est un sportif de haut niveau qui parfois s'ignore, ne le sait pas. La différence… Un sportif de haut niveau, il est focus sur ses objectifs de compétition, il a un programme d'entraînement — normalement, s'il a un bon coach, il a un super programme d'entraînement — mais il a des phases de récupération. Notamment après une compétition, il y a une phase de récupération, puis après il reprend son entraînement. Un entrepreneur, il n'a pas de phase de récupération, il est au taquet tout le temps, surtout au démarrage de son aventure entrepreneuriale. Et je prends aussi des dirigeants de TPE, PME. Quand tu es dans un grand groupe, voilà, tu as tes staffs, tes codirs, etc. Mais dans des plus petites entreprises, un chef d'entreprise, il est au taquet tout le temps. Donc, il est sur un rythme de sportif de haut niveau, c'est-à-dire tu as l'engagement, tu as la pression, tu as des résultats à atteindre, mais il ne s'accorde pas — ce n'est pas qu'il n'en a pas, c'est qu'il ne s'accorde pas — des temps de récupération. Et je pense qu'il faut donc une hygiène de vie au sens large, mais qui comprend le psychique, le physique aussi et l'émotionnel, pour pouvoir garder ce rythme-là de manière durable. Parce qu'être bon sur un pic, c'est facile, mais dans la durée, être sur des rythmes comme ça dans la durée, sans devenir odieux pour ses collaborateurs ou son associé ou sa famille, il faut mettre en place des choses.

Il y a des mentors, des repères que tu as en tant que sportifs justement qui ont une superbe — pas forcément que dans les résultats — mais une superbe gestion de carrière, et sur laquelle tu t'appuies ? Ou de par la façon dont ils ont construit leur staff, leur accompagnement ?

Je ne sais pas, il y en a beaucoup. Moi je m'inspire beaucoup, que ce soit sur des sports individuels ou des sports collectifs pour les équipes. Sur les sports individuels, je suis très admirative des gens qui font de l'ultra-trail ou des triathlons de longue distance, justement dans leur gestion de l'effort. Et à un moment donné, c'est le mental. Vraiment, c'est des sports où tu es seul contre toi. Donc la force du mental, c'est quelque chose qui est très inspirant et qu'on peut complètement reproduire dans le monde des entreprises. Et puis dans le collectif, bien sûr, il y a tous ces accompagnements, ces coachings d'équipe qu'on retrouve aussi complètement dans le monde des entreprises, où tu peux avoir X champions super bons, mais tu les mets ensemble, ça ne fait pas forcément une super équipe. Alors moi je suis plutôt dans l'analogie avec la musique, tu vois. Je dis : tu peux ne mettre que des premiers violons, ça ne va pas te donner le meilleur orchestre. Et ça, souvent, dans les entreprises, je vois des équipes, super bons managers, ils sont tous au top, ils ont tous fait des grandes écoles. Mais tu ne leur apprends pas à travailler ensemble. Et il faudrait qu'ils soient super bons ensemble. Mais ce n'est pas une évidence, en fait. Si tu ne construis pas, si tu n'accompagnes pas la cohésion d'équipe, ce n'est pas du tout évident. Et vraiment, ça aussi — je bascule sur le coaching d'équipe — mais c'est quelque chose qui m'interpelle et que souvent les dirigeants ne voient pas. Vous mettez des personnes pendant 8 ou 10 heures qui doivent travailler ensemble, qui ne se sont pas choisies, qui parfois ne se connaissent pas, qui n'ont pas appris à se connaître dans leur comportement professionnel, et qui doivent être super bonnes ensemble. Mais si vous ne leur laissez pas le temps de mettre en place des processus pour apprendre à travailler ensemble, pour réguler des tensions humaines comme dans n'importe quel groupe humain, pour s'accorder sur leurs valeurs, sur leur… comment voulez-vous que par magie, ils soient super bons ? Parfois ça marche, c'est un hasard, mais souvent ça ne marche pas. Et souvent on m'appelle, c'est trop tard.

Le mal est fait.

L'équipe s'est dégradée. Voilà, l'équipe s'est dégradée. Et moi je prêche vraiment — je reviens sur la prévention — comme pour les dirigeants, il ne faut pas attendre d'avoir tous tes signaux au rouge pour te dire « je vais me faire accompagner ». C'est dommage, tu te fais mal, tu perds du temps. Et pour les équipes c'est pareil : il ne faut pas attendre qu'une équipe commence à aller mal pour se dire « ah bah oui tiens, peut-être je vais la faire accompagner ». Mais non, encore une fois, c'est quand elle va bien que tu l'accompagnes, parce que tu fais ancrer qu'est-ce qui fait que ça va bien, qu'est-ce que vous mettez en place pour faire en sorte que ça aille bien. Et comment vous pourrez être encore plus efficients, encore plus efficaces. Et là tu ancres beaucoup plus, quoi.

Tu as aussi un parallèle qui peut être fait avec le biomimétisme. Parce que tu disais tout à l'heure, ça fait beaucoup penser aux troupeaux ou aux meutes. D'abord, on se cherche, on se réunit, on se regarde avant de travailler ensemble.

Oui, et puis l'entreprise, c'est un système qui bouge. Donc à chaque fois que tu as un individu qui part ou un individu qui rentre, ton système, il bouge. Tous les équilibres bougent. Et tu le sais : parfois tu as des collectifs qui vont bien, tu as une personne qui part, une personne qui rentre, tout est déséquilibré, ça ne marche plus. Et c'est vraiment important de… Enfin, il me semble que dans le spectre d'une entreprise, passer du temps, accorder du temps aux équipes pour travailler sur leur propre régulation, leur propre relation, en fait, c'est de l'investissement. Ce n'est pas du temps perdu, c'est de l'investissement pour donner les moyens à ton équipe de performer. Et ça, c'est vraiment important. Et là, il y a plein de techniques, et on passe toujours par la connaissance de soi. Plus les gens comprennent comment ils fonctionnent, mieux ils sont à même de comprendre comment l'autre fonctionne et pourquoi peut-être ils fonctionnent différemment. Et non, ce n'est pas parce qu'il m'en veut qu'il fait ça, alors qu'on a un projet commun. C'est que lui, il est habitué à être très séquencé, moi je suis habituée à être beaucoup plus globale. Comment on en fait une force et pas une opposition, en fait ? Comment on fait une synergie et pas une opposition ?

Oui, tu peux faire le lien avec le monde scolaire aussi, où il y a cet esprit de comparaison souvent, et de vouloir, on va dire, niveler. Quelle expérience t'a le plus marquée justement sur un accompagnement collectif, où tu es arrivée, c'était la Bérézina, et qui t'a marquée dans le bon sens du terme, et où vous avez réussi — parce que je dis vous, comme tu le dis, toi tu es coach, tu accompagnes — vous avez réussi à trouver les clés pour performer et retrouver un équilibre.

Alors c'est peut-être au niveau des comités de direction, parce que je peux accompagner des groupes de managers, des services, mais ça peut être aussi des codirs ou des conseils d'administration. Et là c'était un conseil d'administration où il y avait des salariés et des bénévoles. Très difficile donc, voilà, dans le secteur de l'ESS, donc des gens très militants — économie sociale et solidaire — donc des gens avec des super valeurs, normalement convergentes, très militants, mais tellement militants qu'ils ont perdu de vue finalement le résultat. Et là c'était très difficile parce qu'ils arrivaient à s'engueuler alors qu'ils étaient d'accord sur les valeurs et sur ce qu'ils voulaient. Et là on a beaucoup travaillé sur les modes de gouvernance entre eux : comment s'apaiser, comment chacun trouve sa place, comment les bénévoles trouvent leur place par rapport aux salariés. Et là, j'utilise parfois des jeux, des jeux de situation, etc., pour faire sortir aussi les personnes de leur représentation mentale où elles sont bloquées. C'était un accompagnement assez long et difficile, mais je pense qu'à la fin tout le monde avait clarifié sa position, et on a mis en place des choses sur une gouvernance plus participative, avec des modèles d'intelligence collective, etc., qu'ils se sont appropriés. Mais ils voulaient le faire sans s'être formés auparavant, et sans accompagnement, et sans faire ce chemin de se dire « tiens, oui, l'intelligence collective, la décision par consentement, c'est bien dans certains cas, mais ce n'est pas adapté à tous les modes de décision ». Quand c'est adapté, quand ce n'est pas adapté : donc on a fait vraiment un travail de fond. Et ça, c'était une belle réussite pour eux — pas pour moi, pour eux — d'avoir l'intelligence de remettre à plat tous leurs fonctionnements. Donc ça, ça m'a marquée comme accompagnement.

Et que l'intelligence collective n'apporte pas, parfois, des lourdeurs dans la prise de décision.

Exactement, exactement. Ce sont de super outils, dont je prône beaucoup l'intégration dans le monde des entreprises, à condition qu'ils soient utilisés au bon moment.

Tu as un credo, un cheval de bataille, qui est l'intelligence émotionnelle. Tu as fait des conférences aussi sur le sujet, participé à des conférences là-dessus. J'aimerais te poser deux questions à la suite. La première, pour que ça parle à tout le monde : quelle est ta définition de l'intelligence émotionnelle ? Comment tu l'expliquerais si tu devais la vulgariser ? Et quelles sont les approches et les leviers que tu peux avoir pour la comprendre et se la faire sienne ?

Alors on parle beaucoup, évidemment, de l'intelligence qui fait référence, plutôt dans notre modèle très cartésien, à l'intelligence rationnelle, le QI, donc le logico-rationnel, l'intelligence analytique. Qui est un mode d'intelligence. Mais en fait, on a plein de modes d'intelligence. Chez Gardner, on a huit intelligences, huit types d'intelligence. Et l'intelligence émotionnelle, c'est la capacité, déjà, à identifier ses propres émotions, à les comprendre, à comprendre les besoins qu'une émotion véhicule, pour mieux ajuster, adapter son comportement dans une situation donnée. Et quand on arrive à faire ce travail pour soi, alors on est aussi à même de mieux le comprendre pour les autres. Et l'intelligence émotionnelle est sans doute celle qui va te permettre de trouver des clés d'adaptation, d'ajustement dans des situations, voilà, un peu critiques, où les émotions prennent le pas. Et aujourd'hui, je le disais, ça rentre dans le monde des entreprises. Avant, on faisait beaucoup de tests de recrutement. Aujourd'hui, on fait des tests, on appelle ça le QE, le quotient émotionnel. Et la bonne nouvelle, c'est que ton QI, il ne se développe pas tellement dans ta vie ; le QE, si. Tu peux le muscler, même si ce n'est pas un muscle. C'est-à-dire que tu peux apprendre à développer cette intelligence émotionnelle. J'ai oublié ta deuxième question.

Comment se la faire sienne ? Quels sont les leviers ? Comment travailler cette intelligence émotionnelle ?

La première chose, c'est la conscience. C'est avoir conscience de soi et de ses réactions, et reprendre la responsabilité de ses propres réactions. Et finalement, les émotions, on a quoi ? Si je te demande « cite-moi des émotions », la majorité des gens vont en citer 4, 5, 6. En réalité, il y a une palette d'émotions, donc déjà il faut muscler son vocabulaire. Si je suis… j'ai peur, je suis angoissée, je suis tétanisée, je suis… Enfin, il y a plein… voilà, la colère par exemple, elle se décline sur plein de… Déjà apprendre à reconnaître et à mettre les bons mots. C'est important de mettre les bons mots. Donc ça, c'est la conscience pour soi. Et reconnaître que derrière une émotion, il y a un besoin qui doit être nourri. Souvent, par exemple, la colère, c'est que ça vient toucher une valeur chez toi. Ça peut être un sentiment d'injustice, un sentiment d'humiliation, mais il y a une valeur qui vient d'être touchée, qui a besoin d'être rééquilibrée. Donc tu dois changer quelque chose. Et quand tu comprends ce qui se joue chez toi, tu prends la responsabilité de ton émotion — qui est évidemment liée à une situation, un stimulus extérieur, un déclencheur, mais c'est quand même, l'émotion, une réaction biochimique chez toi — tu prends cette responsabilité. Et comment tu la transformes ? Qu'est-ce que tu en fais ? Tu es en colère, tu peux taper sur ton voisin, ça ne va pas arranger. Tu peux trouver d'autres comportements beaucoup plus adaptés et qui seront écologiques pour toi. Donc voilà. Je pense que pour développer son intelligence émotionnelle, c'est déjà comprendre ce que sont les émotions. Il y a plein de manières. Il y a aujourd'hui une littérature merveilleuse sur le sujet. Et apprendre — ce n'est pas facile — apprendre des petits temps de recul, toujours le petit pas de côté. « Ah là je suis submergée par une émotion, qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce que je ressens ? » Ça se ressent au niveau physiologique. Tu vois, la peur : tu deviens blanc, tu as tes cheveux qui se dressent, tes poils. La colère, là, ça t'étreint à l'intérieur, tu peux devenir rouge, tu peux devenir chaud. La tristesse, c'est une émotion où tu te renfermes sur toi. La joie, c'est une émotion où tu as envie de partager. Donc : qu'est-ce qui se passe au niveau de mon corps ? C'est quoi les signaux ? Pourquoi je ressens ça ? Quel besoin ? Et le simple fait de faire un petit pas de côté, ça t'empêche de fusionner avec elle, d'être submergé par ton émotion. Tu te dis : tiens, comment je peux réagir ? Qu'est-ce qui est juste pour moi ? De quoi j'ai besoin ? Comment je n'impacte pas les autres avec mes émotions ? Ça, si c'est de la joie, tu peux partager — l'émotion, c'est contagieux. Si je suis hyper triste… tu as le droit d'être triste. De quoi j'ai besoin ? Peut-être que je ne vais pas faire rejaillir ma tristesse sur les autres. Donc voilà, c'est un joli chemin, l'intelligence émotionnelle, pour travailler sur soi et apprendre finalement à mieux se connaître.

Et alors comment prendre ce pas de côté ? Parce que tu en parles deux, trois fois : sortir la tête du guidon, on dit aussi, prendre le pas de côté, du recul. Qu'est-ce que tu pourrais donner comme clé ?

Chacun peut trouver ses propres moyens. Donc il y a des personnes, le pas de côté, c'est en étant en mouvement, en faisant du sport, une activité physique. Ça leur permet… Il y a beaucoup de dirigeants qui font du sport, parfois de haut niveau. Ils courent tous comme des dingues, c'est assez rigolo. Tu cours toute ta journée, puis tu recours encore. Mais c'est une manière de prendre du recul et d'évacuer le stress aussi, pour ne pas que le cortisol bloque dans ton corps. Mais le pas de côté, ça peut être aller te balader en nature, être dans la nature. J'ai un dirigeant, son pas de côté, c'était d'aller s'occuper de ses poules dans son jardin. Il méditait le matin avec ses poules. Ça me fait beaucoup rire. Mais voilà. Bien sûr, il y a toutes les techniques d'intériorité, de méditation, de pleine conscience. Il y a beaucoup, beaucoup de programmes très, très bien faits. Je fais une petite pub d'ailleurs : il y a un petit podcast sur la méditation pour les dirigeants qui a été réalisé par le Centre des Jeunes Dirigeants. On peut trouver des petites capsules très courtes pour des gens qui n'ont jamais médité. Six minutes, c'est juste un temps d'introspection, tu te poses. Il y a la cohérence cardiaque, qui est un outil magique que je recommande : cohérence cardiaque, respirer, arriver à respirer pendant cinq minutes de manière synchro sur ton inspire, ton expire, qui va avoir de vrais résultats sur ton rythme cardiaque mais aussi qui va permettre de se poser, d'apprendre à respirer. Et puis bien sûr — donc tout ça, pourquoi c'est en lien avec l'intelligence émotionnelle ? Parce que ce sont des moments où tu te reconnectes à toi, tu prends du temps pour toi. Puis bien sûr il y a aussi te faire accompagner. Moi, quel que soit le sujet de coaching, à un moment donné, on va passer sur les émotions. Évidemment, nous sommes des êtres émotionnels. C'est même ce qui fait notre particularité. Tout ce qui est intelligence logico-rationnelle, analyse de données, aujourd'hui, n'importe quel ordinateur va calculer beaucoup plus vite que le meilleur cerveau humain. Mais l'intelligence émotionnelle, ça, on la gardera toujours. C'est ce qui fera notre spécificité, notre singularité d'être vivant. On n'est pas les seuls, je pense qu'il y a des animaux, probablement, qui ont aussi des émotions. Mais nous, l'être humain, on aura ça. Et je pense que c'est par là qu'on pourra continuer à être créatif, à évoluer, à innover.

Quels sont pour toi les défis majeurs auxquels sont confrontés les leaders aujourd'hui ? Et est-ce que tu as vu des changements par rapport à il y a 10, 15, 20 ans ?

Ils sont gigantesques. Là, c'est une question… Tu m'ouvres une question…

Ah là, tu as du choix.

Ouais, ouais. Je vais aller au niveau macro. On connaît les défis macro, tu vois, évidemment, l'intégration de l'intelligence émotionnelle, les défis de la transition écologique, qui sont majeurs. Donc, les défis des changements des modèles économiques, c'est majeur. Ça peut faire peur, en même temps, c'est extrêmement stimulant. Je pense qu'aujourd'hui, tu n'as pas un chef d'entreprise qui ne doit pas réfléchir à comment se réinventer. Se réinventer lui, et donc réinventer aussi le modèle pour ses équipes. Et ça, c'est probablement difficile. Et les défis, ils sont beaucoup — si je resserre le spectre — sur les relations dans l'entreprise, sur les conditions de travail qu'on offre aussi aujourd'hui. On parle beaucoup des nouvelles générations. Je ne sais pas si c'est qu'une question de génération : on a des nouveaux outils, on a des attentes différentes par rapport au monde du travail. Et je crois qu'il faut aussi réinventer les gouvernances internes, les modalités de communication, de management, d'évolution, pour donner envie. Je suis frappée par le nombre de jeunes qui n'ont plus envie de travailler dans les entreprises. Tu te dis : qu'est-ce que ma génération a raté pour ne pas donner envie à des jeunes de travailler dans les entreprises ? Et peut-être qu'on a raté justement le côté humain. Enfin, raté — on n'a pas suffisamment mis de focus. Et en même temps, le monde du travail est difficile. Ce n'est pas le Club Med, le monde du travail. Bien sûr qu'il faut faire des efforts, mais tu peux avoir une satisfaction dans l'effort que tu produis s'il y a du sens. Si tu ne donnes pas de sens, tu ne peux pas donner envie aux gens. Donc je pense que là je reste sur le micro. Mais au niveau micro, je crois qu'aujourd'hui, un grand défi pour les chefs d'entreprise vis-à-vis de leurs collaborateurs, j'entends, c'est justement comment transmettre du sens, pour donner envie de donner ton énergie et tes compétences, et pour fidéliser.

Et quelle est ta vision de l'entreprise de demain ? Si on devait l'idéaliser, j'entends.

C'est difficile comme question parce que tu as quand même des modèles d'entreprise très différents selon les secteurs d'activité. Donc c'est vrai que moi je rêverais d'une entreprise responsabilisante et humaniste, c'est-à-dire qui vraiment valorise les qualités humaines, dont l'intelligence émotionnelle, qui valorise la créativité. Aujourd'hui, on est dans un monde où il y a peu de créativité dans les entreprises. Je me dis : mais comment, avec tous les défis qu'on a aujourd'hui, on doit tout réinventer ? Pourquoi on ne laisse pas plus de place à la créativité, aux individualités, à la diversité ? Et c'est ça qui va nous permettre, je pense, d'être résilients. Il va falloir qu'on la travaille, notre résilience individuelle et collective. Voilà, donc ce côté humaniste. Et pourquoi je dis responsabilisante ? Parce que laisser aussi à chacun plus d'être responsable, c'est aussi assumer ce que tu fais. Donc aider tous les collaborateurs à être davantage dans un chemin de responsabilité. Moi, je travaille beaucoup en ce moment dans un territoire qui s'appelle le Pays de Gex, vers Genève. Par exemple, tout le monde a envie d'aller travailler vers Genève, parce qu'il y a de meilleurs salaires. Une énorme difficulté pour les entreprises de ce territoire à recruter et à fidéliser. Et néanmoins, les conditions de travail financièrement sont très intéressantes, mais parfois humainement pas du tout. Et on voit aussi des gens qui reviennent en France. Et donc je me dis : donner un environnement fertile pour que tu puisses, en tant que collaborateur, t'épanouir. Révéler aussi tes potentiels — pas que pour les dirigeants, c'est pour tout le monde — mais en fait ça fait grandir tout le monde. Donc voilà, une entreprise responsabilisante et humaniste, je pense que c'est ça. Et respectueuse, bien sûr, j'oubliais, mais ça c'est… Quand on est respectueux, c'est respectueux de ton petit cercle autour de toi, et respectueux de ton écosystème au sens large, voilà, tes parties prenantes, et respectueuse évidemment de la Terre que nous habitons tous. Une évidence, mais c'est bien de le rappeler.

Quel message tu souhaiterais faire passer aux leaders actuels et futurs ? Chef d'entreprise, si tu avais un message… C'est de prendre soin de soi, je pense qu'on a compris, c'est un de tes mantras. Accepter de prendre du recul.

Prends de la hauteur, entoure-toi, ne reste pas seul. Ça, c'est vraiment… Va chercher autour de toi, dans des réseaux professionnels, dans des pairs, avec lesquels tu puisses échanger en toute confiance, pour te stimuler, pour te confronter, pour apprendre. Je pense que ça, c'est un message important à faire passer : ne pas rester seul. Et puis, s'ouvrir à des choses qui n'ont rien à voir aussi avec le monde de l'entreprise et qui peuvent t'inspirer. Aller chercher de l'inspiration dans l'art, dans la nature. Aller chercher d'autres choses. Et aussi pour ses collaborateurs, oser aller les ouvrir sur autre chose. Vraiment, je pense qu'on est dans une période où on a besoin d'énormément de créativité, d'aller chercher de nouveaux chemins. Nos modèles économiques d'aujourd'hui ne vont plus fonctionner. On le sait, mais on n'a pas encore inventé de nouveaux modèles. Et ça fait peur, c'est normal d'avoir peur, l'inconnu fait peur. Donc je pense qu'il faut s'ouvrir à plein de choses. Moi je suis très confiante dans les capacités humaines, mais à condition qu'on s'ouvre. Et aujourd'hui j'ai l'impression qu'on se renferme. Et c'est l'inverse.

Non seulement on se renferme, plus de nature… il y a l'isolement du dirigeant, bien souvent.

Et puis peut-être aussi, j'ai envie de dire, arrêter de tout miser sur le mental. Bien sûr qu'on est tout le temps dans le mental, et moi-même, mon métier est très mental. Et tu vois, là où j'ai bougé en dix ans de coaching et d'accompagnement, c'est que plus ça va, plus je vais aujourd'hui glisser sur d'autres leviers. Donc on a parlé des émotions, mais aussi sur le corps, que je ne m'autorisais pas à faire avant. Et de plus en plus, je vais travailler via le corps. Et le corps, c'est quand même ton premier véhicule, c'est ta première interaction avec l'extérieur. Ça passe par le corps. Et on n'en parle pas dans le monde des entreprises, du corps. C'est tabou. Mais par exemple, pour un dirigeant, si on parle de leadership, on ne va pas aller d'abord voir ton QI. Pour un entrepreneur qui va chercher un prêt à sa banque, le banquier, avant même d'ouvrir ton business plan, qu'est-ce qu'il voit ? Il voit ton corps. C'est quoi, le corps ? Il voit l'énergie que tu dégages. Il voit comment tu occupes l'espace. Il voit comment tu bouges. Il voit comment tu te tiens. Il voit comment tu respires. Il voit ton regard, ça pétille, ça ne pétille pas. Il voit ton corps. On rentre en relation d'abord avec notre corps, avant notre mental. Et on ne travaille pas le corps. Et donc, pour être un leader inspirant, il faut passer par le corps. Donc, il faut travailler sa posture, son ancrage. Et les équipes c'est pareil : les équipes, c'est des corps qui se confrontent — pas qui s'affrontent, qui se confrontent. Donc comment les corps entrent en résonance. Et tu sais très bien qu'il y a des gens avec qui tu dis : tu as du feeling ou tu n'as pas de feeling. C'est énergétique, tout ça. Donc ça, c'est plus récent, mais ça me passionne aussi de progressivement faire comprendre qu'il y a aussi toute cette phase-là qu'on doit travailler, y compris dans l'entreprise, et qui va t'aider encore une fois aussi. Tu comprends mieux ton corps, tu comprends mieux les signaux qu'il t'envoie, tu comprends mieux comment tu te positionnes, comment tu tangues, comment tu respires quand tu as le stress, etc. Donc coaching créatif, et aussi sur le corps.

Puis ce prolongement dans l'alignement corps-cœur-esprit également. On va parler un peu de cœur, si tu veux, sur une aventure humaine et humaniste avec le Betty Tour. Pour faire le lien là-dessus, est-ce que tu peux nous raconter ce qu'est cette histoire ?

Ça va être la séquence émotion. Oui, alors ça, c'est une histoire incroyable. Donc moi, je fais partie d'un mouvement de dirigeants qui s'appelle le Centre des Jeunes Dirigeants, le plus vieux mouvement patronal de France, 1938.

On a aussi ça en commun.

Voilà. Et il se trouve que dans cette association-là, je fais partie d'un COPIL national sur le développement personnel du dirigeant. Déjà, pour dire que je suis sensibilisée depuis très longtemps sur cette partie-là. Souvent on fait des rencontres et des liens très forts. On avait une amie — je dis « on » parce que c'est une aventure que j'ai réalisée avec Damien, un autre JD — on avait une amie dirigeante, une amie vraiment de cœur, qui est tombée gravement malade. Et on s'est dit : qu'est-ce qu'on peut faire pour elle ? C'est difficile de savoir quoi faire. Et on avait envie de donner du sens, de parler de sa maladie et de donner du sens à ça. Et quand un dirigeant est malade, du jour au lendemain, c'est tout son écosystème personnel, humain, évidemment, comme tout le monde. Mais un dirigeant, en plus, il a sa responsabilité d'entreprise. Donc c'est tout son écosystème entreprise, professionnel, tes collabs, etc., ton activité, tes clients, tes parties prenantes. Ça arrive d'un coup et parfois ce n'est pas préparé, ce n'est pas anticipé, enfin tu ne le sais pas vraiment. Donc c'est un sujet qui nous a beaucoup interpellés, et on se dit : qu'est-ce qu'on peut faire pour cette amie ? Et il se trouve que Damien fait partie de ces dirigeants qui courent beaucoup. Mais quand je dis beaucoup, c'est vraiment beaucoup. Et il se dit : OK, je vais aller voir notre amie Betty, qui habite à Montluçon. Donc Montluçon, prenez la grande diagonale du vide, c'est à peu près au milieu là, vraiment au centre de la France. Et lui, il habite vers Genève. Il s'est dit : je vais aller la voir en courant. Il me dit ça, moi je ne cours pas, enfin très peu. Je dis : OK, je vais te suivre en vélo. Je ne sais pas ce qui m'a pris quand j'ai dit ça. Je dis : OK, je te suis en vélo. Et on s'est dit : on ne va pas faire que ça. Il se trouve qu'au CJD, tous les ans on a un grand congrès. On avait un grand congrès à Toulouse, un congrès national, il y a 5 000 dirigeants, des conférenciers, des trucs super. On s'est dit : ensuite on va aller jusqu'à Toulouse. Mais pourquoi faire ce périple ? Pas seulement pour notre amie, mais aussi pour parler de la santé du dirigeant. On s'est dit : on va faire des étapes — on a fait 12 étapes, on l'a fait en 12 étapes — et à chaque étape on va s'arrêter, on va rencontrer des dirigeants et on va les interpeller sur : c'est quoi votre rapport à la santé ? Est-ce que vous avez conscience que c'est un sujet ? Qu'est-ce que vous faites ? Est-ce que vous avez préparé votre entreprise ? Est-ce que vous-même vous êtes préparé ? etc. Et donc on a fait tout ce périple, c'était une aventure. Damien a fait près de 1000 km en courant, en 12 étapes, avec deux étapes de repos. Moi avec mon petit vélo — je faisais du vélo juste dans Lyon avant, je faisais 3 km — là j'ai fait presque 1000 bornes en vélo, c'était une aventure. Et à chaque fois, avec cette idée d'interpeller des dirigeants sur leur rapport à leur santé. Et on a fini en apothéose au stade de Toulouse, à raconter notre aventure sur ce thème de prendre soin de soi, l'écologie de soi, qui passait aussi par faire des trucs dingues comme ça. C'est-à-dire, on a mis nos boîtes quand même sur pause pendant presque 15 jours. Lyon-Toulouse, on aurait pu le faire en une heure en avion, on a mis 14 jours pour le faire. Donc c'était aussi le rapport entre l'écologie de soi, prendre du temps pour soi, pour quelque chose qui nous dépasse, pour du sens. Ça nous a nourris pendant des mois et des mois. J'en parle encore, c'était il y a trois ans, quatre ans. L'écologie au sens large aussi, c'est parfois accepter de ralentir, ça peut aussi avoir du sens. Notre amie Betty, qui était en chimio la veille de notre intervention, nous a fait le cadeau incroyable de venir à Toulouse — c'était une surprise totale, on ne savait pas — et de nous rejoindre sur scène. Et là, je crois que c'était un des moments d'émotion les plus intenses de ma vie. Après, évidemment, l'arrivée de ma fille. Mais ça a été un moment incroyable, et elle a su parler, elle a su s'adresser à tout le monde. Elle était brillante, elle avait de l'humour. C'était un moment complètement dingue, avec de vrais messages forts qui sont passés.

Et de sensibilisation.

De sensibilisation, oui, vraiment.

J'aimerais que tu me parles d'Udyana, si je prononce bien.

Alors ça, c'est mon dernier petit projet, ça.

Qu'est-ce que c'est ?

Alors, comme il faut toujours se réinventer, je dis ça… Même si en coaching, finalement, chaque nouvel accompagnement, c'est une découverte, donc tu te réinventes à chaque fois. Mais j'avais un rêve depuis longtemps, qui était d'avoir mon propre espace de coaching. Et je suis basée en Rhône-Alpes. J'ai déménagé récemment dans le Pays de Gex — enfin, je jongle aussi entre Pays de Gex et Lyon. Et arrivée là-bas, il n'y a pas une grande culture de l'accompagnement pour les entreprises là-bas, qui ont cette concurrence avec Genève. C'est un territoire difficile économiquement pour les entreprises. Et je me suis dit : finalement, c'est peut-être là que j'ai envie de réaliser ce rêve. J'ai eu l'opportunité d'avoir un local et de pouvoir, dans cet espace-là, développer ce que j'avais envie de développer, c'est-à-dire une approche du coaching beaucoup plus créative, qui permette d'aller sur ces trois niveaux : évidemment le niveau mental, cognitif et comportemental — c'est quand même mon cadre de référence — mais aussi sur l'émotion, également sur le corps. Donc je suis formée aussi en danse-thérapie, en danse intuitive, je fais plein de trucs à côté, et ce sont toujours des choses que j'ai séparées entre mes approches d'entreprise très rationnelles et puis des sujets plus développement personnel, mais que je gardais en privé. Et je me suis dit que c'était l'occasion de réunir la puissance de ces deux mondes-là, en proposant des accompagnements finalement beaucoup plus complets, comme tu le dis, tête-cœur-corps, et qui vont permettre d'aller encore plus loin. Et donc c'est l'espace Udyana. Udyana, ça veut dire…

C'est ce que j'étais en train de dire.

Ouais, je savais. Ça veut dire jardin en sanskrit. Jardin dans le sens où on est tous jardiniers de notre vie. Tout au long de notre chemin, tu peux continuer à apprendre, tu peux continuer à te développer, tu peux continuer à te révéler, à te former, à bifurquer. Je crois qu'il n'y a pas de limite, il n'y a pas d'âge, on peut continuer tout le temps. Et donc c'est l'idée de : voilà, on peut tous cultiver nos potentiels tout au long de notre vie. Et puis le jardin, c'était aussi les quatre domaines que j'adresse. Il y a le jardin intérieur, bien sûr, donc prendre soin de son jardin intérieur. Il y a le jardin relationnel, le jardin professionnel, évidemment. Et puis aussi, quelque part, notre jardin commun : respecter notre jardin commun, qui bien sûr est important. Donc voilà, c'est mon nouveau petit… Donc j'ai remis ma casquette d'entrepreneur, j'ai recréé une structure, je suis dans le… Voilà, je suis dans le dur comme les entrepreneurs, en train de faire tout : tes travaux, ton plan de financement, ta com. Ça faisait longtemps que je ne m'étais pas challengée. Là, je me challenge bien. Tout en continuant — je continue bien sûr à intervenir dans des entreprises, pas qu'en Rhône-Alpes d'ailleurs, ça peut être à Paris, à Marseille, j'en ai un peu partout. Mais ça, c'est mon petit projet de cœur.

Quel est ton plus grand rêve, Karine ? Si tu pouvais rêver au point que tu sais que tu ne peux pas échouer, ce serait quoi ?

Ouf ! Question très coaching, que je ne me pose jamais, moi.

Si ton coach te pose la question.

Ouais, ouais, ouais. Alors je ne veux pas faire ma Miss France avec des réponses bateau. Et en même temps, vraiment, moi mon plus grand rêve, ce serait que toutes les personnes soient suffisamment bien avec elles-mêmes pour être bien avec les autres. Je pense qu'il y a beaucoup de dysfonctionnements parce que les personnes sont en guerre avec elles-mêmes. Et donc elles sont en guerre avec les autres, avec le monde. Et moi je pense beaucoup à la paix intérieure, qui apporterait… et tu peux lui attribuer tous les qualificatifs. Si tu ne te respectes pas toi, tu ne peux pas respecter autrui, tu ne peux pas respecter le monde. Donc ça, c'est très macro. Et si je le ramène à mon petit écosystème, à moi, eh bien l'espace Udyana, qui est donc un centre de coaching créatif où je travaille aussi en partenariat — je suis allée m'entourer de très belles personnes, d'autres coachs comme moi qui ont chacune ou chacun leur couleur. Il y en a qui sont plus des coachs RH, il y en a qui travaillent plus sur le mental, il y en a qui sont plus, par exemple, sur la sophrologie, le stress. On a tous nos… Et on développe des process d'accompagnement, une certaine éthique — c'est très important pour moi, une éthique de travail dans notre métier de coach. On développe des ateliers de coaching en mini-groupe, où tu as la puissance de l'approche individuelle mais avec le jeu de miroir et de dynamique collective. On est en train de designer des approches très spécifiques que j'avais envie de faire depuis longtemps. Mon rêve serait que ça marche suffisamment bien pour pouvoir le démultiplier et ouvrir des espaces Udyana partout en France. Pour redonner aussi ses lettres de noblesse au coaching : pour moi c'est vraiment un centre d'expertise. Tu l'as dit, ce n'est pas un métier qui est reconnu par un diplôme d'État, on voit beaucoup de choses. Et aujourd'hui on vulgarise trop un métier qui est pour moi vraiment un métier d'expertise. Et donc j'aimerais — en tous les cas mon centre, c'est ce que je veux montrer — c'est vraiment un métier d'expertise, et j'aimerais que ça se développe partout.

Tu fais le lien avec d'autres métiers : on parlait de préparation mentale, préparateur mental c'est pareil, alors qu'au final on te donne une confiance, tu travailles la performance avec quelqu'un, donc c'est quelque chose de très intimiste. Tu n'as pas effectivement non plus de barrière à l'entrée. Donc, c'est important, comme tu dis, d'être vigilant à ça. Tu en as parlé tout à l'heure, que tu avais un directeur qui t'a marquée, mais y a-t-il une ou des personnes qui t'ont forgée, qui ont été un peu tes mentors et tes plus belles rencontres ?

Alors moi je ne suis pas du genre à avoir une personne que je vénère — tu sais, quand j'étais ado je ne mettais pas les posters des gens. Par contre je m'inspire de plein de petites choses chez plein de personnes, au quotidien. Je trouve que potentiellement tout le monde peut être inspirant, vraiment tout le monde a quelque chose qui peut t'inspirer. Donc j'ai eu deux mentors, en effet, vraiment, qui ont marqué le début de ma carrière professionnelle. Voilà. Betty m'a beaucoup inspirée parce qu'elle est restée lumineuse vraiment jusqu'au bout, et ça c'est beau. Mais il y a plein de gens au quotidien, vraiment, qui m'inspirent. Ma fille par exemple, ma fille qui est une jeune étudiante, donc elle, elle est dans le… Elle est encore étudiante, mais elle va bientôt passer dans le démarrage de sa vie professionnelle. Je trouve que les jeunes sont extrêmement inspirants. Ils ont des codes aujourd'hui d'appréhension du monde très ouverts, ils ne se mettent pas de limites. Je trouve ça super inspirant. Le papa de ma fille est quelqu'un qui a toujours été très inspirant pour moi, par sa droiture, sa loyauté, son intelligence. Mon conjoint, très inspirant, c'est un vrai entrepreneur qui voit loin, qui investit. C'est quelqu'un de très persévérant, c'est un ultra-traileur. Très persévérant, très courageux, où il relie justement le corps et le mental en poussant très loin, en repoussant très loin les limites. Donc voilà, moi j'aime m'inspirer de toutes les personnes que je rencontre et qui rentrent dans ma vie.

Et à propos de rencontres et de choses comme ça que tu as picorées tout au long de ta vie : quelle est la chose que tu as faite pour la première fois ? Quelle est la dernière chose que tu as faite pour la première fois ?

Ma dernière première fois…

Ma dernière première fois. Je vais mal formuler, mais tu as tout fait.

Ma dernière première fois. Eh bien, mon cher Fabien, je pense que… je pense que notre rencontre, et prendre ce temps, parler de moi pendant une heure, ça… Ça, je crois que je ne l'avais jamais fait, parce que moi, mon métier, c'est l'inverse. C'est d'être là, j'écoute les autres et je fais parler les autres, et j'adore faire ça. J'adore écouter les autres. Et c'est assez troublant de parler de soi comme ça pendant tout ce temps. Et en tous les cas, merci beaucoup de m'avoir donné cette occasion de mettre aussi en lumière mon métier, qui — je le redis — je suis attristée parfois d'entendre des choses assez fausses sur le coaching, alors que pour moi c'est au contraire un métier tellement exigeant, tellement difficile. Donc merci de m'avoir donné l'occasion d'expliquer ce que c'était.

Avec plaisir. Quel est le meilleur conseil que l'on t'ait donné dans ta vie ? Celui qui pique au début et qu'après, avec le recul…

Alors, ce n'est pas qu'il pique, mais c'est vraiment de faire confiance à ses rêves et de rêver suffisamment grand pour que tu ne perdes pas ton rêve en cours de route. Et donc, ça veut dire savoir se faire confiance à soi. Et ça, c'est quelque chose qui est… On perd ses rêves quand on est dans le quotidien, quand on est dans le boulot, quand on est dans des phases de vie familiales, etc. Et toujours garder quelque part un rêve, qui est accessible tout de suite ou pas, mais qui met en mouvement. Je pense qu'on a besoin de rêver, en plus.

Rêver grand aussi, avec l'expression…

Rêver grand.

Il y a une expression qui est assez marrante qui dit : si le jour où tu racontes ton rêve, il n'y a pas la moitié des gens qui rient à ton rêve, c'est que tu ne rêves pas assez grand.

Ouais, c'est très beau, très juste.

Je vais faire un peu mon petit, une deuxième fois, mon coach. Qu'est-ce qui te manque pour être une meilleure version de toi-même, selon toi ?

Ouf ! Qu'est-ce qui me manque ? Bah, plein de choses ! Puisque j'ai dit qu'on était toujours en progrès. Donc je ne vais pas aller sur tous mes défauts, tout ce qui me… Pour être une meilleure version de moi-même, peut-être avoir plus confiance en moi. Ça paraît paradoxal, ce que je dis, mais voilà, je pense qu'on a… Je ne sais pas si on a tous, je ne sais pas si c'est propre au métier d'accompagnement, au coaching, mais on a toujours un petit syndrome d'imposteur, qui pour moi n'est pas négatif, parce que si tu ne l'as plus du tout, ça veut dire que…

Tu n'as pas de remise en question ?

Oui, tu ne te remets jamais en question.

Beaucoup de dirigeants, non ?

Oui, mais voilà. Mais c'est bien d'en avoir un petit peu, mais il faut aussi quand même… Et quand c'est un rêve, justement, il faut avoir suffisamment confiance en soi pour le réaliser. Moi, je doute aussi parfois de moi-même. Donc, une meilleure version, ce serait avoir plus confiance en moi.

J'ai une dernière dans ce style. Quelle question on ne t'a jamais posée que tu aurais aimé que l'on te pose ?

Ah, tu as décidé vraiment d'aller loin ?

Ah oui, je vais au niveau des…

Quelle question on ne m'a jamais posée ? Je ne sais pas, ma… Ah, tu ne m'as pas parlé de ma pire expérience professionnelle ou de ma meilleure expérience professionnelle. Qu'est-ce que tu pourrais me donner ?

On peut faire la meilleure, puisqu'on a parlé du positif, si tu veux.

Oui, mais c'est les deux, en fait. C'est aussi pour montrer que ça peut être bien. Et en fait, tu as toujours deux facettes dans une médaille. Tu as toujours la facette lumineuse et la facette sombre. Quand tu as une qualité, tu as toujours un revers. L'exigence, c'est un moteur, c'est merveilleux, l'exigence. La surexigence, ça devient… Alors oui, il y a quand même une expérience que j'avais envie de partager parce qu'elle m'a vraiment, vraiment marquée. J'ai eu l'occasion de faire un accompagnement en qualité de vie au travail — parce que je fais aussi du conseil en qualité de vie au travail — dans une prison, une grande prison en Rhône-Alpes, une très grande prison. C'est un environnement de travail… En général, si ça se passe bien dans ta vie, tu ne vas pas dans ce genre d'endroit-là. Et donc, j'ai découvert un monde hallucinant, avec des codes très spécifiques. Et quand je dis un monde, c'est-à-dire tout un écosystème autour d'une prison. Tu as les personnes incarcérées, mais tu as toutes les personnes qui travaillent dans la prison. Évidemment, tu penses aux gardiens de prison, des choses comme ça. Tu as tout l'administratif, tu as tous les sous-traitants qui travaillent, tu as des prestations de restauration, d'hôtellerie, des gens qui vont aller réparer des choses. Tu as un écosystème énorme. Tu as toutes les familles des personnes incarcérées qui viennent. Un énorme écosystème. C'est un milieu — on parle de conditions de travail — un milieu très très dur. Donc là, ça a été à la fois le pire, parce que c'est tellement dur, et j'ai eu tellement de compassion pour toutes les personnes qui travaillent dans ces milieux-là. Et en même temps, la meilleure expérience, parce que peut-être le secteur, évidemment, le plus loin de mes repères habituels. J'ai passé beaucoup de temps, j'ai appris plein de choses. J'ai appris qu'il ne faut jamais désespérer de l'être humain. Mais ça, je pense… tu fais un métier sur l'humain, moi je dis toujours je crois au potentiel, mais là tu te dis : là non, tu ne peux plus y croire. Eh ben si, tu peux quand même y croire. Il y a plein de choses qui sont faites pour aider des personnes à se relever. Donc voilà, ça c'était vraiment la pire, mais en fait la meilleure, parce que j'en ai tiré beaucoup d'enseignements, très très apprenants. Et c'est vrai que ça relativise aussi beaucoup de choses sur des conditions de travail. Après, quand tu interviens dans une banque, les gens se plaignent de leurs conditions… Là, c'est quoi ? Et en même temps, c'est une perception, il n'y a pas de vrai ou de juste. Mais voilà, ça, c'était vraiment une expérience très très marquante.

Merci à toi. Est-ce qu'il y a un dernier sujet que tu aurais aimé aborder ?

Peut-être juste le sujet de l'énergie. Je n'en ai pas parlé. Dans le « prendre soin de soi », ce n'est pas prendre soin dans le sens qu'on va se faire du bien — même si c'est important de se faire du bien, je ne l'ai peut-être pas suffisamment expliqué — c'est prendre soin de son énergie. On donne beaucoup d'énergie tout le temps. On est toujours en échange d'énergie : je te donne de l'énergie, mais tu me donnes de l'énergie. Et quand on est sur des postes à responsabilité, on donne encore plus d'énergie. Un chef d'entreprise, il doit donner 500 % d'énergie pour que ses équipes en donnent 100 %, tout le temps. Donc c'est important de savoir à quel moment tu recharges tes propres batteries d'énergie. Prendre soin de soi, c'est faire ce constat-là de dire : qu'est-ce qui va me remplir d'énergie ? Et à nouveau, ça peut être mental, mais ça peut être physique — aller faire du sport — ça peut être émotionnel — aller voir une exposition, aller écouter un beau concert, ça peut te redonner de l'énergie, la beauté du monde, la nature, etc. Ça peut être aussi plus spirituel, aller te connecter en effet avec des choses qui t'inspirent, des personnes qui t'inspirent. Donc l'énergie est aussi quelque chose qui est intéressant à travailler individuellement pour un dirigeant, mais aussi pour les équipes.

Merci.

Merci à toi pour la belle énergie que tu as mise dans cette interview.

C'était avec plaisir. Merci à toi, Karine Passagne. On mettra aussi les liens pour suivre ton activité, Udyana, et l'évolution de tous tes projets. Et quant à moi, je vous remercie d'avoir écouté cet épisode, que vous pouvez retrouver en audio ou en podcast sur Amazon, Apple, Deezer ou Spotify, ou également en vidéo sur YouTube, Instagram ou LinkedIn. À très bientôt. Merci à tous. Bonne journée.

Merci Fabien.